Framtidens arbetsmarknad under lupp

, , , , ,

Den 25 april 2017 hade tankesmedjan Ratio årsmöte och ordnade i samband med det ett seminarium på temat ”framtidens lönebildning”. För Ledarna var det en möjlighet att berätta om våra erfarenheter av individuella löner och sifferlösa avtal, samt vårt nya initiativ om en arbetsmarknadsdialog för framtiden.

Under seminariet hölls flera presentationer som på olika sätt berörde lönebildningen. Själv deltog jag i ett panelsamtal med Eva Glückman, förhandlingschef på TMF och Grafiska Företagen, och Einar Humlin, förhandlingschef på Tele2.

I mitt inledningsanförande konstaterade jag att en av de stora utmaningarna för framtidens lönebildning är att den svenska modellen är satt under allt mer press. Globalisering, digitalisering och andra megatrender påverkar arbetsmarknad och samhälle i stort. Tonläget mellan parterna är många gånger högt och konflikter verkar ständigt stå för dörren. Frilansar, egenanställda och bemanningskonsulter passar inte in inarbetade system. Och när allt fler svenskar arbetar i utländska eller multinationella företag, vars huvudkontor kan finnas i New York, Hong Kong eller Tel Aviv, är det inte längre självklart att tala om en ”svensk” arbetsmarknad.

Gamla sanningar ställs på huvudet när samhället och näringslivet utvecklas. Industrin är inte längre den dominerande arbetsgivaren i Sverige och befolkningen är inte lika homogen som när Saltsjöbadsavtalet undertecknades för snart 80 år sedan. Från att tidigare varit en konkurrensfördel lockar den svenska modellen inte längre lika självklart investeringar.

En ny arbetsmarknad växer fram där allt fler har tillfälliga uppdrag eller på andra sätt jobbar annorlunda än förr. Många fackförbund och arbetsgivarorganisationer har hittills haft svårt att förhålla sig till detta. En växande grupp omfattas därmed inte av de trygghetssystem som utgår ifrån en arbetsmarknad från en annan tid. Individer får svagare ställning och riskerar att missa försäkringar, arbetslöshetsersättning och regelbundna pensionsinbetalningar, samtidigt som arbetsmarknadens parter får svårare att upprätthålla heltäckande trygghetssystem. Med allt lägre anslutningsgrad förlorar den svenska modellen sin legitimitet.

Ledarna menar att parterna här måste ta sitt ansvar och blicka framåt. Som Sveriges chefsorganisation har vi en lite speciell roll i det svenska partssystemet, och våra medlemmar – som både är anställda och många gånger arbetsgivarens röst i relation till kollegorna – märker väldigt tydligt av de förändringar som pågår och som kan förändra förutsättningarna för den svenska modellen i grunden.

Därför har Ledarna tagit initiativ till en förutsättningslös diskussion om hur arbetsmarknadsdialogen ska fungera i framtiden. Och i det utgår vi inte bara ifrån vår verklighet, utan öppnar för många olika perspektiv. Som ett första steg låter Ledarna en – helt fristående – grupp erfarna och kunniga personer utreda hur partsrelationerna kan fungera framöver och kollektivavtal vara långsiktigt hållbara. Vi kallar den för Arbetsmarknadsdialog för framtiden – En utredning om den svenska modellen. Utredningen består av Laura Hartman, Allan Larsson, Jonas Milton, Maria Wetterstrand och Andreas Bergh. Utredningens fokus ligger på probleminventering snarare än detaljerade lösningsförslag. Vi välkomnar tankar för att så många som möjligt på den svenska arbetsmarknaden ska omfattas av de sociala trygghetssystemen som i dag är kopplade till kollektivavtal och medlemskap i arbetstagar- och arbetsgivarorganisationer. Uppdraget ska redovisas senast juni 2018.

Utöver denna utredning välkomnar vi samarbete om arbetsmarknadens utmaningar och planerar att såväl själva som tillsammans med andra ordna seminarier och andra aktiviteter med start i Almedalen till sommaren.

Ledarnas initiativ väckte stort intresse på seminariet och jag hoppas att många kommer att följa vårt arbete och kanske till och med själva vilja medverka. Är du intresserad? Maila oss på adressen dialog@ledarna.se

/0 Kommentarer/av

Chef – du behöver inte ha alla svaren

Många chefer upplever att de inte har tid att göra det de brinner för – att leda – utan lägger tid på så mycket annat. Till exempel på att uppdatera information i olika system istället för att ägna sig åt innehållet i arbetet tillsammans med medarbetare eller kollegor. Det verkar finnas ett spänningsfält mellan de krav som chefer behöver leva upp till och de stöpta former vi använder för att driva verksamheter. På individnivå försöker vi ofta hantera gapet med att ta i lite mer, lägga på ett kol och hoppas att det ska räcka. På verksamhetsnivå organiserar vi om och hoppas att en ny struktur ska ge oss det vi behöver.

Men det räcker sällan. Upplevelsen av att ägna sig åt fel saker leder till en känsla av förlorad mening, som får oss att längta efter ett grönare gräs i en annan organisation. Enligt amerikanska rekryterare tillhör hela 75 procent av alla anställda gruppen passiva arbetssökande och hälften av LinkedIn:s 400 miljoner användare vill byta jobb. Det krig om talanger som utmålats sedan i slutet av 1990-talet har istället blivit ett krig mot talanger – eller kompetens.

Ett sätt att skapa förutsättningar för engagemang beskrivs i boken Kunskapsintegration: om kollektiv intelligens i organisationer. Författarna Runsten och Waer menar att i takt med att komplexiteten ökar blir organisationer mer ostyrbara, vilket gör att vi blir beroende av vår individuella förmåga att sammanföra kunskap. Det blir alltmer omöjligt för en centralt placerad ledning att förstå, förutse, planera, designa, instruera, följa upp och anpassa en komplex verksamhet och istället behöver små enheter som dagligen genomför verksamheten öka sin intelligens.

Dagens organisationer är i regel väl genomlysta när det gäller strukturer, regler och rutiner, medan den kunskapsintegration som sker mellan individer fått mindre uppmärksamhet. Den individuella intelligensen i en grupp kan vara hög, medan den kollektiva intelligensen, det vill säga kvaliteten i förmågan att använda vår egen och andras tillgängliga kunskap är låg.

En väl utbredd missuppfattning verkar vara att vi inte behöver varandra för att förstå omvärlden och att vi tror att vi måste ha svaren själva. Speciellt i chefsrollen. Men tiden är förbi för det sättet att leda. Om vi tror att vi kan styra mot det rätta svaret blir det dåliga vardagsmöten med låg kollektiv intelligens som leder till att vi tappar engagemang och riktning. Kan det vara så att när vi har tid att prata med varandra så vet vi inte hur vi tillvaratar olika perspektiv för att sammanföra kunskap? Om vi upplever att vi inte är bra på att skapa något gemensamt så återvänder vi till att lita till vår egen förmåga, frustrerade av de gemensamma bristerna?

Bristerna och längtan efter något mer finns på många nivåer. I intervjuer med amerikanska vd:ar berättar många att de lätt hamnar i ”goda-nyheter-bubblan”: att anställda berättar det som de tror att vd vill höra och undviker att berätta sådant de tror att vd inte vill höra. Det gäller inte endast högsta ledningen. För att kunna ta bra beslut behöver chefer tillgång till ifrågasättande och många olika perspektiv, men om avgörande budskap inte når in i bubblan ökar avståndet mellan ledning och övriga och det är de sistnämnda som har direktkontakt med kunder, patienter och medlemmar. En strategi för flera av de intervjuade cheferna är att de aktivt tystar ner sig själva. De ser till att ställa frågor och lyssna på den andre noga istället för att låta sina egna förutfattade meningar skapa en välbekant historia i sitt huvud.

Så istället för att förenkla världen omkring oss verkar vi behöva uppgradera hur vi samarbetar och hur vi ser på varandra. Ju snabbare det går desto mer behöver vi lyssna för att förstå och för att ge varandra den bekräftelse vi behöver för att uppleva engagemang.  Eller vad tror du? Hur agerar du i din chefsroll?

Lästips

 

/2 Kommentarer/av

Med jämställda storbolagsstyrelser i ryggen fortsätter arbetet för ett jämställt arbetsliv

, , , ,

Allbright rapporterar att de svenska storbolagen nu närmar sig målet för jämställdhet i sina styrelser. Nära 40 procent av ledamöterna förväntas vara kvinnor efter årets stämmor. Amanda Lundeteg konstaterar att målet nåtts på frivillig väg men att hotet om en lagstadgad kvotering varit det som fått fart på utvecklingen. Beviset för det, är att den positiva utvecklingen enbart återfinns i de stora bolagen, de som befunnit sig under ”hot”, medan jämställdheten i mindre bolag och framförallt i de flesta företagsledningar fortfarande står och stampar.

Så tyvärr är det inte läge för klang och jubel riktigt än.

Vi som anser att rekrytering ska ske på kompetens och inget annat, att Sveriges företag och offentliga verksamheter ska ha de bästa cheferna, oavsett om de heter Anders eller Stina (eller till och med Hassan) och att mångfald är det som bäst utvecklar en verksamhet – ja, vi får nog jobba på ett tag!

Jag gläder mig idag åt att en milstolpe i jämställdhetsarbetet har passerat. Kvotering har aldrig varit ett självändamål för Ledarna, utan ett sätt att skynda på en utveckling som gått, och går, mycket långsamt. Nu hoppas jag att de jämställda bolagsstyrelserna ska ställa krav på sina företag att uppnå balans också i ledningsgrupper och bland chefer.

Sverige behöver de bästa cheferna, för konkurrenskraft, för innovation och utveckling, och för en bra arbetsmiljö för alla. Därför kan vi inte luta oss tillbaka riktigt än. Så länge chefens chef fortfarande är en man i de flesta företag och rekrytering till chefsposter sker på andra grunder än kompetens finns det anledning att kämpa vidare.

 

 

 

 

 

 

 

 

/0 Kommentarer/av

När slutade vi prata?

, , ,

Jag är förundrad och lite förskräckt. Det verkar som om vi slutat prata med varandra på jobbet. Åtminstone om sådant som är viktigt för att vi ska känna tillit och må bra tillsammans. Det blev inte minst uppenbart senast när jag träffade ett av många företag som drivs av att sprida kunskap och verktyg i syfte att åstadkomma en bättre arbetsmiljö där färre människor blir sjuka av stress eller en känsla av att inte riktigt räcka till. Det handlar naturligtvis inte bara om jobbet, utan också om hur jag kan balansera jobb och privatliv så att det blir en helhet som fungerar.

Just det konceptet, Cojn Balansa, handlar om att ge chefer verktyg för att leda samtal kring dilemman med sina medarbetare. Dilemman som handlar just om utmaningar att hantera vardagen där både jobb och privatliv gör sig påmint. Och intresset från organisationer och företag blir allt större. Det är onekligen bra, men det får mig också att fundera över när vi slutade att prata med och lyssna på varandra.

Dialogen är en oerhört viktig grundpelare för många områden inom arbetslivet. Som chef behöver du använda dig av samtal och dialog för att skapa förtroendefulla relationer till medarbetare, kollegor, din chef, kunder/brukare med mera. Utan dialogen fungerar varken medarbetarsamtal, lönesamtal eller affärsuppgörelser. Utan dialog och öppenhet för olika tankar och idéer tappar vi utvecklings- och innovationskraft.

Med ett så kraftfullt verktyg som en fungerande dialog, undrar jag vad som hindrar oss från att faktiskt använda den i vardagen. Är det känslan av att inte ha tid eller är det något annat som gör att vi väljer bort stunder av dialog och reflektion? Kanske är det dags att slå ett extra slag för det svenska fikat?

Hur skapar du utrymme för meningsfull och utvecklande dialog på jobbet?

/0 Kommentarer/av

Hinner du vara ledare – eller är du bara chef?

, , ,

Frågan i rubriken ställdes av koncernchef Martin Lundstedt på en träff med medlemmar och företrädare på Volvo AB i Göteborg på torsdagen.

Fokus i samtalet låg på uppdragen för chefer på första och andra linjen i Volvo, det vill säga de som ska se till att mål som styrelse och ledning slår fast, faktiskt blir verklighet ute i Volvos alla produktions- och serviceenheter.

I jättestora organisationer som Volvokoncernen är det lätt att tappa bort viktiga delar i ledarskapet som tillit och förtroende. Viljan att skapa en enhetlig styrning kan leda till att man greppar efter enklare medel som strukturer, övervakning och ett oändligt antal chefsnivåer. Martin Lundstedt använde begreppet ”mekanisera relationen” för att beskriva vad som hänt på Volvo, där förtroende och handlingsfrihet för första linjens chefer ersatts av en övertro på manualer och kontroll, och där chefens arbete alltmer handlar om rapportering uppåt och mindre om ledarskapet i arbetsgruppen.

I Sverige är vi ur ett internationellt perspektiv nästan unika genom att vi räknar in alla chefsled i verksamhetens ledarskap. Vi menar att alla chefer är lika viktiga för det samlade resultatet, och att alla chefer har samma rätt till stöd och förtroende från ledningen. Men i spåren av globaliseringen smyger sig en annan ledningskultur in i företag och verksamheter i Sverige, där första linjens chefer fråntas sin självständiga roll och sitt ledarskap.

Det faktum att svenska företag och verksamheter står så starka när resten av världen krisar beror på att vi låtit chefer vara chefer oavsett nivå, och att ledarskapet hos oss handlat om att locka fram de bästa prestationerna från alla medarbetare. Chefer med ett starkt mandat, handlingsfrihet och rätt förutsättningar är avgörande för ett framgångsrikt, effektivt och konkurrenskraftigt företag.

Jag blir uppriktigt glad när jag hör en chef i den absoluta toppen för ett stort företag som insett värdet av ett gott ledarskap och är beredd att föra en dialog kring det. Heders, Martin Lundstedt!

/1 Kommentar/av

Alla chefer behöver en paus ibland

, ,

I dagens sekulariserade Sverige firar långt ifrån alla påsken som religiös högtid. Men oavsett hur vi firar, får många av oss några extra lediga dagar att njuta av.

Mitt påsktips till dig är därför att ta tillfället i akt och vara helt ledig från jobbet för att möjliggöra den nödvändiga återhämtningen. Även om du tycker om ditt jobb, är engagerad och motiverad, så behöver du stänga av ibland och ladda batterierna. För just den här förmågan att sätta gränsen mellan arbete och privatliv, gränskompetensen, har visat sig vara en viktig ingrediens om du ska hålla som chef på sikt.

Om du tillhör den kategori chefer som känner ett inre tvång att ta tjänstesamtal, hantera sms och mejl under påskhelgen, så har du en hemläxa att ta tag i efter helgen, nämligen konsten att delegera.

Chefers tid är begränsad och att delegera vissa uppgifter och ansvar är i princip nödvändigt för att du som chef ska kunna fokusera på det du behöver prioritera. Vi är olika bra på att delegera. Själv måste jag nog erkänna mig till den grupp som inte är särskilt framgångsrik när det gäller delegering. Jag ser gärna hinder och tänker att: Jag gör det bäst själv, då blir det som jag vill ha det eller att jag inte riktigt känner att jag har tid att lämna över och sätta in någon annan i uppgiften. Känner du igen dig?

Men med delegering följer en rad vinster för både dig och dina medarbetare. För din del kan det frigöra tid och du får mer gjort genom andra. Du kan då ägna dig åt det du är bäst på. Medarbetarna får möjlighet att utveckla sina förmågor och ges förtroendet att ta mer ansvar. För att lyckas med delegering behöver du har förtroende för dina medarbetare och våga släppa kontrollen. Du ska självklart vara tydlig med dina förväntningar, både på leverans och att ni är överens om hur ni arbetar med uppföljning under arbetets gång. Du ska vara tydlig med vad det är du vill att medarbetaren ska utföra och ta ansvar för, men överlämna hur det ska ske till medarbetare. Kanske blir resultatet inte exakt på det sätt som det blivit om du gjort det själv. Men det betyder ju inte att det blir sämre, bara annorlunda.

Ju mer tillit du visar dina medarbetare, desto mer självgående och ansvarstagande blir de. Då minskar också behovet att kontakta dig när du är ledig för att stämma av eller fråga om sådant de själva är fullt kapabla att hantera.

Så handen på hjärtat chefen: Hur har du det med gränskompetensen?

Glad påsk!

/0 Kommentarer/av

Dialog som ger effekt

Ledarna gästade i veckan den socialdemokratiska partikongressen i Göteborg för att träffa politiska beslutsfattare och prata om chefsfrågor. En fråga som vi visste skulle tas upp på kongressen var individualiserad föräldraförsäkring, vilket ju är något Ledarna driver utifrån ett chefsförsörjningsperspektiv. Läs mer

/0 Kommentarer/av

En timme gör dig till en bättre chef

En timme om dagen. Ett smart sätt att utveckla sitt ledarskap är att ägna denna timme åt att läsa, reflektera eller experimentera enligt en artikel i inc. som ger exempel på vad några namnkunniga ledare gör. Författarna menar att det handlar om att ta utveckling och lärande på lika stort allvar som fysisk träning. Hur många timmar lägger vi varje vecka på löpning eller lyfta vikter på gymmet? Med samma konsekvens som vi äter vitaminer och räknar steg bör vi behandla vår personliga utveckling. Det är nötandet i vardagen som gör skillnad oavsett om det handlar om löpning eller att ge återkoppling.

Jag är lite skeptisk till att följa recept och imitera andra. En timme kanske passar dem, men inte mig. Om jag ska göra som andra glömmer jag lätt bort mig själv och mina förutsättningar. Det handlar om trovärdighet. Att börja med sig själv. Vilken är min del i detta? Vad kan jag göra annorlunda? Tänk den ledare som inför ett förändringsinitiativ säger: låt oss i ledningen börja med att titta på vad vi behöver ändra innan vi pekar på vad som behöver ändras i organisationen. Vi börjar med mig – vad behöver jag göra annorlunda?

Principen gäller i högsta grad även verksamheter. En viss metod eller managementmodell som ska fixa allt må den heta agilt arbetssätt, värdebaserad vård, Holocracy, lean eller moonlight management kommer inte att frälsa oss eller ge oss det vi behöver. Även om det har fungerat någon annanstans. Det innebär inte att vi måste undvika modeller eller metoder, men att vi måste börja med oss själva och vår verksamhet – förstå vad vi gör, varför vi gör det och vilka vi är. Och om vi börjar där kanske inte formen passar innehållet. Jurgen Appelo, författare och konsult inom agila arbetssätt, varnade i en blogg att verksamheter som använder Spotify-modellen rakt av kommer att bli besvikna. Även om Appelo själv är en slags management guru innehåller hans budskap sunda tankar om att verksamheter inte kan plagiera andra företag rakt av och tro att det kommer att fungera.

Det ligger kanske ändå en del i att ta sig tid för sig själv och sin egen utveckling. Om inte en timme om dagen så i alla fall regelbundet återkommande. När vi frågade svenska chefer hur ofta de reflekterar över sin roll och sitt uppdrag visade det sig att över hälften av cheferna reflekterar minst en gång i veckan medan hela 37 procent svarade att de reflekterar en gång per månad eller mer sällan. Chefer som deltar på Ledarnas kurser och föreläsningar säger att en stor del av behållningen är att tiden ger dem det utrymme till reflektion och nya perspektiv som de först inte visste att de behövde. Klart att kunskapspåfyllning är viktigt, men det faktum att vi ägnar tiden åt något vi inte brukar i en annan miljö gör att det uppstår nya tankar.

Hur gör du för att utveckla ditt ledarskap i vardagen? Vad behöver du för att göra det?

Tips

  • Boka ett samtal med en chefscoach och få full uppmärksamhet på dig själv och dina utmaningar. Tjänsten är kostnadsfri för dig som är medlem i Ledarna.
  • Framtidssäkra ditt ledarskap – I Ledarnas chefsguide finns tips och råd kring hur du kan utveckla ditt ledarskap i vardagen.

 

 

 

 

 

 

 

/0 Kommentarer/av

Chefer kan utveckla sin moraliska kompetens

För en chef är nästan varje situation potentiellt laddad med en moralisk dimension, alltså att människor eller andra levande varelser kan fara illa av de beslut en chef fattar, så hur kan du minimera eller undvika att skada andra? De mest uppenbara områdena är möjligen hållbarhet, mångfald och jämställdhet liksom att säkerställa att organisationen inte agerar oetiskt genom till exempel mutor och korruption. Men även ekonomi, juridik, rekrytering, kommunikation, arbetsmiljö, ledarskap och många andra delar i en chefsvardag kan ses ur ett etiskt perspektiv.

Moralisk kompetens handlar om att se, bedöma och reflektera kring händelser och beslut i vardagen för att sedan agera mer moraliskt.

Dessa fyra dimensioner behöver du ta hänsyn till för att träna och utveckla din moraliska kompetens, använd dem som ett verktyg när du står inför en situation där du tvekar, inte vet vad som är rätt att göra eller inte vågar handla så som du kanske skulle vilja.

  1. Värdegrund. Vad är viktigt för mig och min organisation? Vilken värdegrund står vi på och ger uttryck för, vilka är vi och varför finns vi till? Formulera för dig själv vad som är viktigt för dig och hur du ska agera i vardagen för att manifestera det. Vilka värderingar är viktiga för att kunna handla moraliskt i en situation? Klassiska karaktärsegenskaper hos personer med etisk medvetenhet och integritet är bland annat mod, rättskänsla, ett jämlikt bemötande, empati, saklighet och ärlighet., Diskutera till exempel med dina medarbetare om moraliska vardagsdilemman och värderingar.
  2. Samvete och empati. Hur påverkas jag själv i min yrkesroll som chef, och min personliga identitet, av olika sätt att handla i denna situation? Ta till exempel ansvar för svåra samtal av olika slag. Undvik inte dessa utan se dem som möjlighet för lärande mot målet att bli en bättre chef. Använd ditt samvete, din inre röst som guide, och uppmuntra medarbetare att göra detsamma.
  3. Moralisk förebild. Hur ska jag agera för att eftersträva omvärldens respekt och säkerställa ett gott rykte? Reflektera kring hur organisationens självbild och anseende påverkas av olika handlingsalternativ. Vilka intressenter berörs av de olika sätt som du som chef kan handla på? Bemöt alla på ett jämlikt sätt. Varje form av bemötande ger ett viktigt avtryck – positivt eller negativt – i den andre personens erfarenhet och självkänsla. I synnerhet om personen som blir bemött är i en utsatt situation eller där det finns en påtaglig maktdimension, som den mellan medarbetare och chef.
  4. Byråkratin. Vilka i förväg framtagna regler, rutiner och ansvarsområden är viktiga att ha på plats i organisationen? När du står inför situation; följ framtagna regler och rutiner och ställ checkfrågor till dig själv innan du tar ett beslut. Vilka handlingsmöjligheter är tänkbara i den här situationen? Är dessa handlingssätt förenliga med lagar, regelverk och god (affärs)sed?

Ellen Landberg & Erika Svensson

Kompassen (bilden ovan) är inspirerad av Tomas Brytting.

Vill du veta mer?

Boktips

  • Chefsarbetets etik av Tomas Brytting
  • Etik och ledarskap. Etisk kod för chefer av Erik Blennberger
/2 Kommentarer/av

Behöver chefer bekymra sig om ”hyvling”?

, ,

Nej, inte för egen del som anställd kanske, det är väldigt sällan någon ber en chef om att gå ner i tjänst. Snarare brukar det handla om att pressa ut så många timmar som möjligt ur chefen. Men som chef och ansvarig både för resultat och för arbetsmiljö är det i högsta grad en chefsfråga!

Hyvling innebär, om någon har undgått det, att man tar en liten bit av alla tjänster inom en verksamhet och att den som tidigare varit anställd på heltid helt plötsligt, och utan rättslig möjlighet att protestera, kan befinna sig arbeta på en mycket lägre anställningsgrad – och därmed mycket lägre lön.

Så hur är detta en chefsfråga?

Givetvis måste chefer ha möjlighet att ”leda och fördela” arbetet för att uppnå bästa möjliga resultat för verksamheten. Det innebär att man ibland behöver arbeta med deltid och visstidsanställningar. Även timanställningar kan vara nödvändiga, ett bra exempel är tillfälliga toppar inom handeln som vid den kommande påskruschen i matbutiker. Vi som är kunder skulle aldrig acceptera att vänta i timslånga köer bara för att butikerna inte kan ta in extrapersonal.

Dessa anställningsformer är inte enbart till arbetsgivarens fördel. I ett flexibelt samhälle finns det många människor som av eget val väljer att arbeta i mer lösa anställningsformer. Studerande, personer som driver ett eget litet företag som ännu inte bär sig, konstnärer, pensionärer som vill jobba lite extra, och så vidare.  Men hyvling handlar om att människor som valt att arbeta heltid, åtagit sig ett långvarigt engagemang för en arbetsgivare plötsligt får mattan undandragen framför fötterna och sin försörjning krossad.

Chefer behöver kända och ordnade regler på arbetsplatsen för att kunna utöva ett gott ledarskap. Chefer skapar resultat genom sina medarbetare och om medarbetarna inte känner sig trygga och motiverade har chefen inga möjligheter att nå sina mål. Att utveckla en arbetsgrupp, att hitta matchande kompetenser, skapa en gemensam målbild – allt det kräver ett långsiktigt och hyfsat förutsägbart avtal mellan anställd och arbetsgivare. Därför är hyvling i högsta grad en chefsfråga!

Sedan finns det ytterligare en aspekt. Om det fortfarande finns någon som tror att män och kvinnor deltar på arbetsmarknaden på samma villkor så har hyvlingen satt spiken i kistan för det. Kan man ens föreställa sig att Volvo, eller LKAB skulle föreslå hyvling för sina anställda? Knappast, men i kvinnodominerade branscher som vård och handel jobbar man väl ändå bara för nålpengar? Eller?

 

 

/0 Kommentarer/av