En genomsnittlig vd-lön motsvarar inte ens tre industriarbetarlöner

, , ,

Att femtio stycken handplockade toppchefer har väldigt höga löner är inget stort problem. Att den genomsnittliga svenska chefen tjänar 44 250 kr skulle däremot kunna vara ett väldigt stort problem.

Idag har LO presenterat sin maktelitrapport. Där konstaterar man att 50 stycken godtyckligt utvalda individer tjänar 54 gånger mer än en genomsnittlig industriarbetare. Ur det drar Expressen rubriken ”En vd-lön lika stor som 54 industriarbetarlöner”. Det är inte den verklighet vi ser.

Igår presenterade Ledarna årets chefslönestatistik. Där framgår att en genomsnittlig chef tjänar 44 250 kr i månaden. Det är inga jättesummor i lön för ett jobb som ofta innefattar stort ansvar, höga krav och långa arbetstider.

Hur kul det än är att vara chef så måste ledarskap också löna sig. Det viktiga arbete man tar på sig i rollen som chef och ledare måste även få synas i plånboken om vi ska få tillräckligt många av de bäst lämpade att ta på sig ansvaret som chef. Idag är löneökningen när du tar klivet till ditt första chefsjobb försvinnande liten.

För övrigt tjänar en genomsnittlig vd enligt Ledarnas omfattande rapport ca 75 000 kr i månaden. Det motsvarar inte ens tre industriarbetarlöner. Slutsats: Läs inte Expressen. Läs Ledarnas chefslönerapport.

Tomas på Twitter.

/0 Kommentarer/av

Chefen som rekryterare

,

Magkänslan säger att intervjun gick bra, konstaterar kanske många chefer efteråt. Men allt som oftast är det flera personer från arbetsgivaren som träffar kandidaten och då kan magkänslorna ge helt olika utslag. Enligt Arbetsförmedlingens statistik sker det cirka 1 miljon anställningar per år på den svenska arbetsmarknaden. Detta innebär att de svenska cheferna i mycket hög grad är inblandade i rekrytering av personal. Ofta är det chefen som fattar det avgörande beslutet om vem som ska anställas. Våndan inför dessa beslut ska inte underskattas.

Ett av de mer vanligare verktygen som finns för att fatta beslut om en rekrytering är då att utgå från magkänslan. Vad är då magkänsla? Enligt Nationalencyklopedin kan magkänsla definieras som ”Magkänsla, upplevelse av omedelbar övertygelse, som inte är resultatet av medvetna resonemang eller rationell kalkyl”.

Det finns ett nära unisont budskap från forskare och HR-branschen om vikten av att inte alltid gå på magkänslan och subjektiva bedömningar. Att använda ”magkänslan” som verktyg verkar snarare, enligt flera forskare, sänka validiteten det vill säga träffsäkerheten i rekryteringen. Felaktiga urvalsbeslut leder i sin tur till ökade kostnader och sämre arbetsprestation.

Vilka konsekvenser kan då uppstå när du rekryterar personal utifrån din magkänsla? Rekryteringsexperten och författaren Nils Hallén menar, något förenklat från tidigare forskning, att konsekvenserna blir följande:

  • Extroverta personer kommer att väljas i högre grad än introverta, trots att studier visar att extroverta inte nödvändigtvis i alla situationer presterar bättre än introverta.[1]
  • Män kommer att premieras före kvinnor på chefstjänster och att långa män kommer att väljas i högre grad än korta män för chefstjänster.[2]
  • Utseendet får en påverkan på vem som ska anställas, där människor som anses ha vackra drag anses mer kompetenta än de som inte anses ha vackra drag.[3]
  • Cheferna kommer i hög utsträckning att välja någon som påminner om dem själva, eller deras idealbild av hur en chef ska vara, vilket gör att vi får arbetsgrupper som reproduceras. Detta förstärks av att en stor andel chefer använder sina och sina medarbetares nätverk för att hitta personer.
  • Det blir svårt för någon med annan etnisk bakgrund eller annan avvikelse från den befintliga gruppnormen att rekryteras.

Detta sammantaget innebär att vi riskerar behålla en homogenitet på arbetsplatser. Det innebär också att vi på sikt kan få en mindre effektivitet och lägre prestation

Det finns dock två tämligen enkla sätt att få rekryteringarna mer träffsäkra och dessa är korrekta och vetenskapliga tester samt en genomarbetad intervjuprocess. Genom att använda sig av dessa två metoder och verktyg får fler samma chans och möjlighet vid en rekrytering. Hur kan du då gå tillväga?

Genomarbetad intervjuprocess

Ett sätt att minska magkänslans inverkan på rekryteringsprocessen är att verkligen lägga ned tid på arbetet med kravprofilen. Därefter kan du skapa en intervjuguide. Det viktiga är att intervjuguiden utgår från kravprofilen. Allt som du har identifierat som viktigt i kravprofilen, behöver undersökas i intervjun.

Att utgå från kompetensbaserad rekrytering är en av de bästa metoderna för att nå träffsäkerhet i sin rekrytering. Att arbeta med denna metod innebär att man när man gör kravprofilen bestämmer vilka kompetenser som är viktiga för tjänsten. De kompetenser man har valt ut ska därefter definieras på ett tydligt och lättförståeligt sätt. De definitionerna man har valt vägledande för hela rekryteringen.

Utifrån dem väljer man vilka frågor man ska använda under intervjun, hur man ska tolka eventuella tester och vilka frågor man ska ställa under referenstagningen. En enkel tumregel är att aldrig ställa frågor som du inte kan bedöma svaren på. Det är därför du ska vara försiktig med att fråga om till exempel fritidsintressen om dessa inte har någon direkt koppling till tjänsten. Oavsett om du väljer att arbeta kompetensbaserat eller inte så är det viktigt att definiera de kompetenser eller egenskaper som du väljer ut, annars blir det svårt att göra en bedömning på slutet!

Använd vetenskapligt beprövade tester

Ett annat sätt att minska magkänslan betydelse är att använda vetenskapligt beprövade tester. I Sverige finns idag en uppsjö av olika tester och mätverktyg för att bedöma kandidaters lämplighet för olika yrkesroller och uppgifter. Dessa verktyg börjar dock sakta men säkert ifrågasättas alltmer. Ibland väcker de fler frågor än svar vilket är sunt. Vad mäter dem, hur tolkas svaren och vilken utbildning har användaren i återkoppling är några relevanta frågor som kan- och bör ställas. När Novus tillfrågade 1 269 chefer i en undersökning på uppdrag av Ledarna visar det sig att personlighetstester används i mycket högre utsträckning är begåvningstester. Detta trots att begåvningstester är bättre på att förutsäga arbetsprestation, och är ofta är billigare att hantera än personlighetstester.

I Sverige har hittills begåvningstester varit relativt ovanliga. Dessa används mer utanför Sveriges gränser men kan komma bli allt vanligare. Några av de större aktörerna i Sverige inom tester och validering har lanserat olika varianter på detta. Att använda vetenskapligt beprövade tester minskar också risken för diskriminering vid rekrytering då dessa tester bara tar hänsyn till lämplighet eller begåvning.

Låter ovanstående krångligt? Det är inte särskilt krångligt. Snarare tvärtom. Börja i tid med kravprofilen och låt gärna andra vara med att bidra med insikter om arbetsuppgifterna och dess utmaningar. Använd kompetensbaserad intervjumetodik och reflektera och problematisera runt de magkänslor som kommer dyka upp under intervjun. Se sedan till att använd vetenskapligt beprövade tester som mäter det du vill mäta. Avsluta processen med en rejäl referenstagning.

Lästips

Här är några fördjupande studier som tar upp tillvägagångssätt, för- och nackdelar med tester och intervjumetodik.

[1] The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44, 1-26, av Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991).

[2] The effect of Physical Height on Workplace Success and Income. Journal of Applied Psychology, 89 (3), 428-441, av Judge & Cable (2004).

[3] Are CEOs Born Leaders? Lessons from Traits of a Miliion Individuals. IFN Working Paper No 1024, av Adams, Keloharju & Knüpfer (2014).

The Five Factor model of personality and job performance in the European Community. Journal of Applied Psychology, 82(1), 30-43, av Salgado, J. F. (1997).

 

/0 Kommentarer/av

Motstånd mot ökad jämställdhet

Organisationsforskaren Mats Alvesson pratar om högt och lågt i sin senaste debattartikel om ledarskap i Svenska Dagbladet. Vi på Ledarna ser fram emot att läsa den forskning Alvesson och hans forskargrupp snart kommer att presentera i ämnet, men några delar i Alvessons artikel förtjänar att bemötas redan nu.

Alvesson kritiserar bland annat att arbetet för ökad jämställdhet inom högskolan är ett prioriterat område för högskolans chefer. Han vänder sig mot att universitetets anställda behöver följa regler, förordningar och policys och ta hänsyn till krav från ackrediteringsinstitut som rankar internationella universitet. Det är en anmärkningsvärd ståndpunkt särskilt i ljuset av att den svagt positiva förändring vi nu ser också pådrivits av det faktum att ackrediteringsinstituten började synliggöra och värdera graden av exkludering/inkludering av män och kvinnor i rekryteringen.

Högskolan spelar en viktig roll i sitt uppdrag att bedriva forskning och utbildning som leder till ökad kunskap och kompetens i samhället. Som fanbärare av kunskapen och medvetenheten i samhället kan man tycka att universiteten borde ligga i framkant i utvecklingen mot en ökad jämställdhet. Men så är inte fallet. Snarare hamnar de sist i klassen när det gäller arbetet för ökad jämställdhet och inkludering på lika villkor.

Ledningens aktiva engagemang är avgörande i organisationers jämställdhetsarbete eftersom detta i högsta grad handlar om frågor om makt och inflytande. Den utveckling vi ser, och som Alvesson kritiserar, visar på att förändringar kan ske när ledningen arbetar kunskapsbaserat och aktivt för att åstadkomma en ökad jämställdhet. Det visar också på vikten av ett yttre tryck i form av direktiv från ägare och påtryckningar från externa intressenter, som i högskolans fall de institut som rankar universiteten.

Uppföljningar visar att kompetensnivån höjs när jämställdheten ökar i organisationer. En ökad jämställdhet inom forskning och undervisning är därför av största vikt för att möta dagens och framtidens utmaningar. Men mycket återstår att göra. Enligt en rapport från Högskoleverket avancerar unga män fortfarande till professor i större utsträckning än unga kvinnor. Det bidrar till den fortsatt sneda könsfördelningen i dagens professorskår, där bara 20 procent är kvinnor (Högskoleverket 2011: 6 R). Statistiken visar att andelen kvinnliga professorer vid Lunds universitet, där Alvesson själv arbetar, knappt kommer upp till en fjärdedel. Ekonomerna, Alvessons egen fakultet, intar jumboplatsen bland fakulteterna med endast tio procent kvinnliga professorer (LUM. Lunds universitets magasin, 19 september 2014).

Det är glädjande att utvecklingen mot ökad jämställdhet och mångfald går framåt på arbetsmarknaden men bekymmersamt att det sker så långsamt. Arbetet för ökad jämställdhet och mångfald blir allt viktigare när arbetsmarknaden och samhället förändras. Den homogenitet som råder inom chefspositioner idag behöver förändras för att Sveriges chefer ska återspegla mångfalden i samhället. Bilden av vem som kan och vill bli chef behöver breddas för att skapa mer utrymme för kompetens i olika former. Chefsrollen behöver också utvecklas så att den lockar och passar fler i takt med att globaliseringen och teknikutvecklingen omvandlar den värld vi lever i.

Det gäller även inom den svenska högskolan, som kommer att möta ny konkurrens i en globaliserad och digitaliserad värld, där en kurs på Stanford University idag kan ges till en kvarts miljon studenter via nätet. Att organisationer och företag rekryterar kompetenta chefer ur hela kompetenspoolen i det svenska samhället med öppenhet och transparens istället för ur en snäv vänkrets i slutna rum är avgörande för Sveriges konkurrenskraft och därmed för vår gemensamma framtid.

/0 Kommentarer/av

I dagens värld angår allt alla

En av ledarskapets viktigaste faktorer är förtroende, något jag skrivit om tidigare. Den senaste tidens nyheter om korruptionen inom Kommunal, Arla och det etiska haveriet inom KI har inte undgått någon. Höga chefer som begår oegentligheter, kanske inte olagliga men i allra högsta grad olämpliga. Det känns ofta obegripligt för oss som befinner oss utanför organisationen eller kretsen och tar del av informationen, hur tänkte dem? Exemplen ovan är bara några av många exempel, alldeles för många tycker jag. Ändå är Sverige bland de minst korrumperade länderna i världen enligt antikorruptionsindex senaste rapport. Inget land i världen går fri från korruption och det kan ske inom alla organisationer, men som chef finns mycket du kan göra för att minska riskerna för korruption eller oetiska handlingar.

Definition av korruption är, ”Att utnyttja sin ställning för att uppnå otillbörlig vinning för sig själv eller andra”. Statistiken visar att det ofta är chefer som begår korruption. Det ligger i chefsarbetets natur med beslutsbefogenheter, att åtnjuta förtroende och kontrollera betalningsflöden. Riskerna är därmed många.

Det definitionen säger är att du utnyttjar din position och gör saker som innebär en opassande eller olämplig fördel för dig eller någon annan du känner. En olämplig förmån ligger inte i linje med samhällets eller branschens normer, det vill säga det vi betraktar som normalt och accepterar, praxis. Handlingen behöver inte vara brottslig men betraktas som olämplig och kan också strida mot arbetsgivarens interna regelverk, och då kan du bli av med jobbet.

Det är aldrig organisationer som korrumperar utan alltid enskilda individer. Även om du inte blir av med jobbet eller döms till fängelse för mutbrott, vilket är relativt ovanligt i Sverige, så får dina handlingar en rad allvarliga konsekvenser. Du förlorar respekt, förtroendet för dig minskar, du bidrar till att skapa en kultur där fler börjar tänja på gränserna och det påverkar ofta medarbetare till att bli mindre motiverade. Helt enkelt dåligt ledarskap.

Tvärtemot vad många tror finns inga beloppsgränser för vad som betraktas som en muta, du kan bli fälld för att ha gett eller tagit emot en brieost av ringa värde. Vad som styr mutlagstiftningen är uppsåtet med givandet eller mottagandet av förmånen, alla förmåner som har en beteendepåverkande effekt ska anses vara otillbörliga och att förmånen är måttfull samt att det sker öppet.

Vad är det som händer då när saker som från utsidan ofta ter sig självklara att inte göra ändå görs? Svaret är i många fall ”grupptänkande”. Termen myntades 1972 av den amerikanske psykologen Irving Janis som studerat beslutsfattande i grupp. Grupptänkande kan beskrivas som ett tillstånd där en grupp bygger upp starka normer om vad som är rätt och fel eller har en oförmåga att se eller förhålla sig till det som den arbetar med på ett rationellt sätt. Gruppen lyssnar inte på avvikande åsikter och motsätter sig insyn från utomstående eller håller kvar vid en ståndpunkt eller ett handlingsalternativ utan att vara mottaglig för annan information eller ha möjlighet att se andra perspektiv. Grupptänkande kan förekomma i alla grupper enligt forskningen om förutsättningarna är de rätta. Dessa förutsättningar är att det är viktigt eller mycket viktigt för medlemmarna att vara en del av gruppen, till exempel att man känner stark gemenskap eller att man med hjälp av gruppen kan uppnå olika mål eller att det innebär prestige eller status att vara med i gruppen. Vem känner inte igen sig i detta?

En viktig princip är öppenhet och naturligtvis kunskap om antikorruption och mutlagstiftningen. Förmåner som ges eller tas i det fördolda är en stark varningsklocka eller att inte vilja tala högt om en förmån. Att alltid arbeta för öppenhet och mångfald och regelbundet fråga och involvera personer utanför gruppen eller verksamheten, tycker du att detta är ok?  ”I dagens värld angår allt alla”, orden är Václav Havel, Tjeckiens tidigare president, något han uttryckte redan 1989. Organisationer och ledare är idag mer än någonsin utsatta för granskning och flera intressenters fördömande eller gillande. Det är bra men det ställer högre krav på chefens etiska kompass, och kompasser måste kalibreras regelbundet.

Tips! 
För mera kunskap och råd om hur du kan arbetar förebyggande med antikorruption, kolla in:

 

/0 Kommentarer/av

Återkoppling en viktig del av ledarskapet

Vill du vara en ledare med hög nivå av självledarskap? Ha trygga medarbetare och uppvisa ledarbeteenden som skapar effektivitet och en öppen kultur? Då ska du be om och ge återkoppling.

Idag är många uppdrag och verksamheter både komplexa och dynamiska vilket ställer krav på såväl tydlighet som flexibilitet hos dig som chef. Mellan människor finns alltid utrymme för tolkningar. Ditt sätt att kommunicera ett uppdrag tolkas av den du har mittemot dig på ett annat sätt än det du själv tyckte att du förmedlade det och formella uppdragsbeskrivningar kan aldrig besvara alla frågor, beslut och eventuella dilemman som uppstår under tiden vi arbetar. Återkoppling är ett sätt att hålla nära kontakt med dina medarbetare och chefer för att minska osäkerhet och utrymme för tolkningar.

Judith Komaki, psykologiprofessor som forskat på ledarbeteenden, har ”återkoppla” högst upp på listan på ledarbeteenden som påverkar prestationen positivt. Doktoranden Simon Elvnäs på Kungliga Tekniska Högskolan (KTH), har tagit fasta på Komakis forskning och valt att filma arbetsledares ledarbeteenden för att se om deras upplevelse av vad de gör när de arbetsleder och vad de faktiskt gör, skiljer sig åt.

Kort sagt kan man säga att resultaten visar att arbetsledarnas uppskattning av hur mycket tid de la på återkoppling till medarbetare var väldigt mycket större än den tid de faktiskt la på att återkoppla. Trots att vi vet hur viktigt är för verksamheten och något som medarbetarna efterfrågar.

Återkoppling ska leda till utveckling
Återkoppling handlar om att ge beröm eller kritik på ett konstruktivt sätt och fokus kan vara både på beteenden och prestation. Syftet med återkopplingen är att den ska leda till utveckling, det vill säga att något ska bli annorlunda efteråt. Du själv behöver återkoppling i ditt ledarskap av samma orsak som dina medarbetare; för att utvecklas och veta att du är på rätt väg. Vi vet att många chefer idag vill lyssna mer på sina medarbetare – vilket är klokt eftersom medarbetarna är din verksamhet. Att du som chef tar emot återkoppling på ditt ledarskap från dina medarbetare är ett utmärkt sätt att just lyssna.

Be om och ta emot återkoppling
I din organisation finns det många som du kan be om återkoppling från; dina medarbetare, din chef, men även andra som du har kontakt med. När det gäller dina medarbetare så kan du be om återkoppling på ditt ledarskap i formella samtal som utvecklingssamtal eller medarbetarsamtal. Då ska det vara en av de punkter som dina medarbetare har möjlighet att förbereda innan mötet.

Exempel på frågor är:

  • Vad fungerar bra i mitt ledarskap?
  • Vad behöver jag utveckla?
  • Finns det något jag kan göra annorlunda?

Du kan också be om återkoppling mer regelbundet. Kanske har ni avstämningsmöten där återkoppling kan vara en punkt. Tänk på att du även kan be om återkoppling skriftligt, om ni har en återkommande veckologg till exempel.
Det är även viktigt att du får återkoppling från din chef. Ta ansvar för att det sker, vid behov eller återkommande och mer strukturerat. Formen är inte annorlunda än när du ger och får återkoppling av dina medarbetare. När du tar emot återkopplingen så är det centralt att du lyssnar. Det vill säga sitter tyst och försöker förstå vad personen som ger återkoppling försöker säga. Avbryt inte och gå inte i försvar – gör ditt bästa att försöka förstå den andre personens perspektiv.

Så ger du återkoppling
För att återkopplingen ska ge önskad effekt så är det viktigt att den är konstruktiv och innefattar flera delar:

  • Använd alltid jag-budskap
  • Lägg fram fakta och beskriv situationen
  • Beskriv din känsla, din tolkning och hur det påverkar dig och verksamheten
  • Uttryck ditt önskade läge
  • Avsluta med en fråga som inkluderar den andre

Exempel på utvecklande återkoppling:
”Jag har lovat att ge dig återkoppling och har en sak som jag vill ta upp. Ibland upplever jag att du inte lyssnar. Du tittar inte mig i ögonen när jag pratar med dig och jag får känslan av att inte ha kontakt med dig. Det gör mig osäker. Det gör att jag undviker att prata med dig om sådant som är viktigt för verksamheten och mejlar dig istället. Jag skulle önska att du tittar mig i ögonen när vi pratar så att vi får en dialog. Vad tänker du när jag säger såhär?”

Exempel på stärkande återkoppling:
”Jag tycker att du är mycket strukturerad – att du har ordning och reda. Jag tänker till exempel på ditt sätt att göra tidplaner även för mindre projekt. Det gör att jag känner mig trygg och gör att jag litar på dig. Det blir också konkret och enkelt för gruppen att samarbeta. Är du medveten om att du gör detta?”

Sammanfattningsvis:

  • Förutsättningen för utvecklande återkoppling är att den är konstruktiv
  • Ge dina medarbetare återkoppling ofta
  • Be dina medarbetare att ge dig återkoppling på ditt ledarskap
  • Ta ansvar för att din chef ger dig återkoppling

Läs mer om återkoppling i vår chefsguide Återkoppling.

/0 Kommentarer/av

Enkelt är inte lätt

,

Begreppet ”enkla” eller ibland okvalificerade arbeten, används flitigt i medier och av våra politiker. Det handlar dels om bristen på enkla arbeten som försvinner i och med automatisering, dels om behoven av enkla arbeten för de som behöver ett första jobb eller som inte har formell utbildning. Inte sällan kopplas behoven till vågen av de nyanlända som tagit sin tillflykt till Sverige.

Det som avses är arbeten som inte ställer krav på akademisk eller annan formell utbildning, jobb som man utan någon längre förberedelse kan kasta sig in i. Arbeten som brukar exemplifiera denna kategori är till exempel städare, diskare, hemtjänstpersonal coh vårdbiträden. Men innebär det att dessa jobb med automatik är enkla?

Ordet enkel, enligt Wiktionary, betyder: det som det inte krävs någon större tidsrymd, ansträngning eller skicklighet för att klara av. Synonymer: lätt, simpel.

Oavsett om du ägnar dig åt forskning för att försöka finna botemedel mot cancer eller håller en gammal, ensam människas hand de sista timmarna av hennes liv, är det allt annat än simpelt eller enkelt. Alla arbeten har ett värde och bidrar till att skapa mening. I vissa fall med omvälvande rön som gynnar stora delar av mänskligheten, ibland i avgörande ögonblick för enskilda människor.

Hur skulle du uppleva att ha ett så kallat enkelt jobb? Skulle du känna stolthet? Skulle du känna att din insats är värdefull och viktig och se vilken skillnad du faktiskt gör?

Om du är chef och leder medarbetare som städar förskolor, eller leder en forskargrupp på KI, så är behovet för medarbetarna att se sitt arbete som meningsfullt lika viktigt för att de ska känna motivation, engagemang och vilja ta ansvar. I vissa chefsuppdrag behöver du lyfta fram det mer och i andra mindre. Det gör du genom din egen attityd till de arbeten som utförs och genom att ge förutsättningar för medarbetarna att förstå sin del i ett större sammanhang och vad som händer om deras insatser uteblir. Det här pratar jag bland annat om i podcasten Öka motivationen.

Nej, det finns knappast något vi borde kalla enkla arbeten. Alla arbeten kräver någon form av kompetens och innebär ansträngning oavsett om den är intellektuell, fysisk eller psykisk.

Hur bidrar du till att dina medarbetare upplever att deras arbetsinsats är meningsfull?

/1 Kommentar/av

Välkommet initiativ att modernisera föräldraförsäkringen

,

föräldraförsäkringRegeringen har nyligen aviserat att de tillsatt en utredning för att se över hela föräldraförsäkringen i syfte att modernisera den, inte minst för att uppnå en jämnare fördelning av uttaget av föräldrapenning och föräldraledighet. Detta är mycket välkommet. Hur föräldraförsäkringen används i praktiken är en viktig nyckel, kanske den viktigaste, till ett jämställt arbetsliv.

Dagens ojämna uttag av föräldraledighetsdagar försämrar kvinnors karriärmöjligheter. Om arbetsgivare ser frånvaro som någonting negativt, vilket är rimligt då frånvaro kostar i form av produktionsstörningar och sökkostnader efter vikarier, kommer en kvinna i fertil ålder automatiskt att ses som mer riskabel att anställa eller befordra än en man. Om kvinnan ändå anställs eller befordras får hon en något lägre lön än vad en man med likvärdiga kvalifikationer fått. Den något lägre lönen sätts för att kompensera för risken för de ökade kostnader för arbetsgivaren som hennes förväntade högre frånvaro medför.

En kvinna kan eventuellt ha samma befordringsmöjligheter som en man med liknande kvalifikationer upp till en viss nivå men hon har lägre chanser att befordras till befattningar där förvärvsavbrott anses leda till stora negativa konsekvenser för arbetsgivaren. Att arbeta som chef innebär ofta höga närvarokrav. Alltså är föräldraförsäkringen, som den används i praktiken, ett klart hinder för kvinnor som vill börja eller fortsätta en chefskarriär.

Kvinnor tjänar i genomsnitt mindre än män även i början av karriären men det är i 30-årsåldern som löneskillnaderna börjar växa. Om och när barnen kommer, och förhållandet inte spricker, drar männen ifrån lönemässigt. Gifta/sammanboende män med barn tjänar mer än ensamstående män, med eller utan barn. Det premieras lönemässigt att ha en partner som ansvarar för den större delen av arbetet med barnomsorg och hushåll. Bland småbarnsfamiljer tar mammorna nästan ett dubbelt så stort ansvar för detta arbete. Till detta kommer att mammorna tar två tredjedelar av vabb-dagarna när barnen är sjuka.

Men den negativa påverkan på karriärmöjligheter kan även gälla det – mindre antal – pappor som tar en betydligt längre föräldraledighet än pappamånaderna. Då kan arbetsgivaren se det som en signal att deras engagemang i arbetet är lägre än engagemanget hos de flesta andra pappor. De prioriterar ju att jobba. Dessa pappors lön var från början satt utifrån att han i framtiden skulle bete sig som män förväntas göra. Nu visar det sig att de beter sig mer som genomsnittliga mammor. Deras löneutveckling justeras därför nedåt.

Jag hoppas att utredningen får i uppdrag att också studera effekter på kvinnors arbetsmarknadschanser av rätten till föräldraledighet utan ersättning. Av direktiven att döma verkar det så. Denna rättighet används i mycket större utsträckning av mammor, som alltså ofta är hemma betydligt längre än den tid de får ersättning för. Och detta bidrar till att ytterligare cementera skillnaden i arbetsmarknadschanser, livsinkomster och därmed också pensioner mellan kvinnor och män.

En annan effekt av det skeva uttaget av denna omfattande rätt till föräldraledighet, med eller utan ersättning, känner många chefer och medarbetare, särskilt på kvinnodominerade arbetsplatser, igen. Nämligen att anställda utan barn eller med vuxna barn alltid blir sist prioriterade till de åtråvärda ledigheterna under sommaren och storhelger. Att lägga semesterscheman som långsiktigt uppfattas som rättvisa av alla kan bli en mardröm för chefer. Och när en grupp anställda alltid får stå sist i kön till de attraktiva semestertiderna… hur påverkar det arbetstillfredsställelse och produktivitet på jobbet?

Regeringens initiativ till att uppdatera föräldraförsäkringen till att passa ett modernt arbetsliv och ett jämställt familjeliv är lovvärt. Hoppas det inte stannar vid en halvmesyr, typ ytterligare en reserverad pappa-mammamånad och inget mer. Det har dock hänt en del sedan den förra föräldraförsäkringsutredningen publicerades 2005 i vilken jag var delaktig. Den utredningen föreslog en förlängning av antalet ersatta dagar från 13 till 15 månader och att fem månader skulle reserveras för vardera förälder. Då var det ingen hejd på det elände som skulle drabba familjerna om fler månader reserverades. Och som vi alla vet har vi bara tre reserverade månader idag. Idag har betydligt fler förstått vilken viktig nyckel föräldraförsäkringen är till ett jämställt arbetsliv. Och att vi som skattebetalare, kvinnor och män, alla bidrar till att finansiera ett system som förvisso har fördelar men också missgynnar kvinnors chanser på arbetsmarknaden. Så kanske politikerna vågar?

Lästips

/0 Kommentarer/av

När gårdagens tankar om lön upphör att fungera

,

Vi är ett utdöende släkte, vi som varit med om lönetariffer och ålderstrappsteg och lön som satts helt frikopplad från prestation och nästan från befattning. När jag fick mitt första ”riktiga” jobb, efter avslutade universitetsstudier, gick min arbetsgivare in i en tabell och kollade vilken ingångslön jag skulle börja på. Där kunde jag också se hur lönen förväntades stiga, inte beroende på hur duktig jag var i mitt arbete, utan beroende på hur många år jag hade jobbat och hur gammal jag var. Nu kan vän av ordning påtala att tanken var att erfarenhet och mognad förväntas göra individens prestation bättre – men vi vet ju alla att den kopplingen är långt ifrån glasklar. Då som nu.

Detta är snart fyrtio år sedan. Sedan dess har mycket hänt i arbetslivet, inte minst med tanke på lön. För de allra flesta är det helt självklart att lönen ska ha något slag samband med den egna prestationen, arbetets innehåll och branschen. Och att de som är bäst lämpade att diskutera din lön är du själv och din närmaste chef.

Det är därför med förvåning jag ser att Unionen, Sveriges i särklass största tjänstemannaförbund, ännu en gång sätter ner foten och deklarerar att individuell lönesättning, utan en centralt avtalad procentsats, är otänkbart för dem. Att även Kommunal håller hårt på centrala överenskommelser är kanske mindre förvånande, eftersom de är ute efter en nivåförflyttning av ett helt kollektiv, undersköterskorna.

Men för Unionens medlemmar måste den centrala politiken vara en utmaning, med tanke på att förbundet härbärgerar inte bara lågavlönade tjänstemän utan också många, många högutbildade specialister som skulle kunna sälja sin kompetens mycket dyrare om inte förbundet gav bort deras möjligheter genom att hålla fast i centrala siffror.

Det finns något vackert i den gamla tanken en för alla – alla för en. Att om du har en god position på arbetsmarknaden så ska du avstå från att pressa ut en högre lön till förmån för de som är svagare. Det var en tanke som levde för fyrtio år sedan och tog sitt utryck i tariffer och lönetrappor. Men om den tanken samtidigt leder till bristande engagemang hos individen, försvagade chefer som inte får lönesätta efter prestation och företag som i en internationell konkurrens inte kan rekrytera rätt kompetens – ja, då kanske den tanken har överlevt sig själv!

/0 Kommentarer/av