Kommunpolitiker, lyssna på chefernas kompetens!

, ,

Att vara chef är viktigt, stimulerande och utvecklande, men det är också komplext och utmanande. Det gäller inte minst inom offentlig förvaltning där chefskap ytterst är ett uppdrag i demokratins tjänst. Men vad innebär det, egentligen?

Händelserna i Hörby kommun, där ett stort antal chefer lämnat sina tjänster det senaste året, sätter fingret på flera dilemman och väcker frågor som förtjänar en djupgående diskussion.

Enligt uppgifter i media har larmen om allvarliga brister i arbetsmiljön fått Arbetsmiljöverket att undersöka arbetsförhållandena inom kommunen. Och idag meddelades att Arbetsmiljöverket kräver åtgärder mot arbetsmiljöproblemen.

Det första som måste sägas är att alla former av mobbning, kränkningar, trakasserier och förtal är helt oacceptabla och ska inte förekomma på någon arbetsplats. Signaler om missförhållanden måste alltid tas på allvar av den som vill visa prov på ansvarsfullt ledarskap.

Det andra som också förtjänar att sägas är att en politisk ledning har mandat och ansvar att rigga en ändamålsenlig organisation och tillsätta de högsta cheferna. Svensk förvaltningstradition bygger på tjänstemännens integritet och lojalitet mot den politiska ledning som väljarna har valt.

Men här börjar det skava rejält när man genom medierapporteringen tar del av hur vissa kommunpolitiker ser på sin egen roll och relationen till verksamheten.

Ett exempel är Skurup där kommunens politiska ledning beslutade att införa ett slöjförbud på en skola. Rektorn vägrade följa beslutet med hänvisning Skolverkets bedömning att slöjförbud strider mot religions- och yttrandefriheten. För att förklara sitt ställningstagande länkade rektorn från skolans Facebook-sida till en tidningsartikel där Skolverkets bedömning framgår. Då beordrade kommunledningen rektorn att ta bort inlägget, vilket fick Skolledarförbundet att JK-anmäla Skurups kommun för brott mot Yttrandefrihetsgrundlagen.

Ordföranden i Skurups utbildningsnämnd svarar i en radiointervju med att kalla innehållet i den länkade tidningsartikeln ”illa underbyggd information” och ”ogrundat tyckande”. Vad det handlar om är alltså en nationell myndighets bedömning och tolkning av grundlagsskyddade fri- och rättigheter.

Ett annat exempel är Hörby kommun där ordföranden för barn- och utbildningsnämnden i ett Facebookinlägg bemötte den fackliga kritiken mot arbetsförhållandena i kommunen genom att kalla den för ett ”generalangrepp på folkstyret”.  Anmärkningsvärt är också att han hävdar att facket ”vill hindra politiken från att göra kommunen till medborgarnas kommun”.

Det här är uttalanden strider mot grundtanken i svensk förvaltningstradition där olika allmänna intressen ska vägas samman och tillvaratas i politiska avvägningar och beslut. Chefer och tjänstemän ska vara lojala, visst, men de har också ansvar att följa lagar och regelverk. Det strider mot en långvarig svensk tradition inom förvaltningen att ”folkstyret” ska få direkt genomslag, förstått som majoritetsförhållandena i det senaste valet.

Yttrandefrihet, religionsfrihet, föreningsfrihet, skyddet för mänskliga fri- och rättigheter, även för minoriteter, bygger på demokratiskt fattade beslut och är en del av, ja själva grunden för, vår demokrati.

Kommunala chefer kan inte tvingas att vara lojala mot politiska beslut som strider mot grundläggande fri- och rättigheter eller mot gällande lag. Och de kan inte tystas med hänvisning till lojalitetsplikten. För offentliganställda är yttrandefriheten överordnad lojaliteten gentemot arbetsgivaren, vilket även gäller chefer.

Sveriges kommuner och regioner står inför stora utmaningar och behöver kompetenta chefer. Enligt SKR behöver det rekryteras 28 000 chefer fram till år 2026. Men vem vill jobba i en kommun där den politiska ledningen inte uttrycker förståelse för komplexiteten i uppdraget och respekt för ens kompetens, där man inte ges förutsättningar att utföra sitt chefsuppdrag?

Så en uppmaning till landets kommunpolitiker; håll fast vid svensk förvaltningstradition, respektera roller och ansvar. Och inte minst, lyssna på och ta tillvara chefernas kompetens.

/0 Kommentarer/av

Administrativt stöd får chefen att stanna

,

Det är främst tre faktorer som avgör om chefer lämnar eller stannar i sitt uppdrag; administrativt stöd, stöd från sin egen chef och interna stödfunktioner såsom it, hr, ekonomi och organisationsutvecklare.

Detta konstaterar forskarna Anna Cregård och Linda Corin i en artikel i Du&Jobbet. De har djupintervjuat 14 kommunala chefer i tre kommuner. Nio av dem har valt att sluta och fem att stanna kvar i sitt chefsuppdrag.

Detta är ännu en studie som bekräftar omfattningen av ett chefsuppdrag och att chefer behöver både socialt stöd och praktisk avlastning.

Ledarnas rapport Chef i nöd och lust, som publicerades i våras, ger en bild som i stort överensstämmer med denna studie. Här framgår att en majoritet av cheferna upplever att både kvantitativa och kvalitativa krav har ökat samtidigt som resurserna minskat. Sju av tio chefer upplever att just administrationen ökat sedan de började som chefer.

Tekniken är naturligtvis en förklaring till att chefer ägnar alltmer tid till administration. Tätare rapportering och uppföljning en annan. Men nog är det något skevt med att nyttja chefer som administratörer? Många företag och organisationer tvekar när det gäller att utöka tjänster mot bakgrund av de kostnader detta medför. Men betänk då kostnaden för att betala ut chefslöner för administrativa sysslor och, om forskarna har rätt, att behöva anställa en ny chef om den förra slutar.

En chefsrekrytering där du anlitar rekryterare kan kosta allt mellan 200 000 och 800 000 kr, beroende på vilken nivå tjänsten ska tillsättas. Dessutom är det flera medarbetare som ägnar tid åt rekryteringen, intervjuer och introduktion.

Men kostnaden för själva rekryteringen är bara en del. Det tar en viss tid innan den nya chefen är fullt produktiv och kanske ännu längre tid för att bygga upp tillitsfulla relationer till kollegor och medarbetare. Så kanske är det helt enkelt mer kostnadseffektivt att se till att chefer får administrativt stöd.

Hur stort del av din chefsvardag uppskattar du att du ägnar åt administration?

/0 Kommentarer/av

Pratar inte chefen med chefen?

, , ,

Om jag ställer dig frågan ”I vilken utsträckning har du och din chef vid ett eller flera tillfällen följt upp det ni kom överens om i det senaste utvecklingssamtalet?” vad svarar du då? Om jag sedan följer upp med påståendet ”Jag upplever att min löneutveckling är kopplad till ansvar, kompetens och prestation” där jag vill att du reflekterar en stund. Reflekterat färdigt? Avslutningsvis rundar jag av med ytterligare ett påstående som kräver lite tid för eftertanke ”Jag upplever att min chef kan bedöma min arbetsprestation”.

Vi ställde dessa frågor till våra 93 000 chefsmedlemmar i höstas i samband med inhämtandet av Ledarnas lönestatistik för år 2019. Delar av de 29 000 svaren var förvånande och manar till rejäl eftertanke. Vad gäller uppföljningen av utvecklingssamtalet så svarade 60 procent av cheferna att deras chef i stort sett inte följde upp samtalet under året. Svaren rörande lönesamtalet, det vill säga om man upplevde att löneutvecklingen är kopplad till ansvar, kompetens och prestation samt om man upplever att ens chef kan bedöma arbetsprestationen så blev utfallet att 35-40 procent av cheferna säger att det stämmer till mindre del eller inte alls.

Med tanke på hur avgörande arbetskostnaderna, i kombination med produktivitetsutvecklingen, är för Sveriges organisationer och företag så blir jag överraskad av att man inte bättre tar tillvara den potential som det borde finnas i att fokusera och prioritera tillämpningen av sin lönebildningsprocess och i förlängningen ledarskapet kopplat till utveckling av medarbetare, chef och verksamhet. Att en så stor andel av cheferna anser att den årliga löneprocessen egentligen inte känns relevant för deras egen löneutveckling borde få ledningen att fundera över hur man använder sig utav sin lönestrategi för att få en effekt på sitt lönebildningsarbete. Att det ska vara så svårt att inse att arbetet med att belöna och lönesätta är starkt sammankopplat med verksamhetsutveckling och att det är en naturlig del i att driva framgångsrika verksamheter. Att belöna på rätt sätt är helt enkelt en viktig uppgift i ett modernt ledarskap för att skapa resultat.

Kan det vara så att centrala parter, företag och organisationer lägger för mycket fokus på kollektivavtalen inom industrin och dess lönenormering? Finns det en risk att de glömmer bort vad det är som genererar utveckling lokalt? Har näringslivet och välfärdssektorn svårt att omvandla de centrala kollektivavtalen, och som en konsekvens av dessa den centrala styrningen av kostnadsnivåer, till den vardag man verkar i?

Lokal lönebildning utan centralt angivna lönenivåer, så kallade sifferlösa processlöneavtal, ger utrymme för organisationerna och företagen, utifrån deras egna ekonomiska förutsättningar, att forma en mer verksamhetsnära lönebildning. Detta ger större möjligheter till att framgångsrikt sammankoppla lönebildningen med verksamhetsutveckling. Ska du skapa en legitimitet och förståelse för vad det är du vill belöna, hela vägen ut i verksamheternas vardag, så ska lönen bestämmas där kunskapen om det som påverkar lönesättningen finns. Dialog är det optimala verktyget för att nå effekt i detta arbete.

Chefen ska självklart ”prata” mer med chefen, både uppåt och neråt i organisationen. Att sätta fokus på ledarskapets betydelse är viktigt. Dialog, på alla nivåer i verksamheten, är en nyckel till utveckling, tillväxt, ökad lönsamhet och i slutändan en förstådd och relevant löneutveckling.

 

Här kan du läsa mer om Ledarnas syn på lön, lönesättning och jämföra din lön med vad andra chefer tjänar i Lönekollen. 

/0 Kommentarer/av

Sveriges chefer mår allt sämre ­– hur vänder vi trenden?

, ,

Häromdagen släpptes Chefshälsorapporten 2019 från Previa. Resultaten gör mig dessvärre inte särskilt förvånad. Den negativa trenden från föregående år bara fortsätter – en alarmerande ökning av chefers psykiska ohälsa. På sex år har antalet sjukdagar på grund av psykisk ohälsa gått från 28 till 78 sjukdagar per 100 chefer och år.

Rapporten visar att korttidsfrånvaron går ner samtidigt som långtidsfrånvaron ökar. Vi vet att chefer oftare än andra är sjuknärvarande. De känner ett stort ansvar för verksamheten och det finns sällan någon annan som går in i deras ställe vid frånvaro. Återkommande sjuknärvaro är en känd riskfaktor för framtida långtidsfrånvaro.

Ytterligare en försvårande omständighet för chefer är att komma tillbaka till jobbet efter en lång tids sjukskrivning. Något jag tidigare bloggat om.

I Ledarnas arbete med det vi kallar Hållbara chefer genomför vi kontinuerligt studier och kartläggningar rörande chefers arbetssituation. Hållbara chefer handlar om att synliggöra vikten av att chefer har rätt organisatoriska förutsättning. Det är helt enkelt inte tillräckligt att vara en erfaren och kompetent chef och ledare. Det är de organisatoriska och sociala aspekterna som avgör om du som chef mår bra i din roll och håller på sikt.

Genom åren kan jag konstatera att chefers personella och ekonomiska resurser minskat samtidigt som både kvalitativa och kvantitativa krav ökat. I rapporten Att vara chef ser vi också en trend som visar att chefer upplever att deras handlingsfrihet och befogenheter minskar. Allt detta i kombination är sedan länge väl kända riskfaktorer för ohälsa, vilket synliggörs i krav-kontroll-stöd-modellen.

Previas rapport konstaterar också att kvinnor drabbas i högre utsträckning av ohälsa än sina manliga chefskollegor. Kvinnor dominerar inom arbetsområdena hälso-/sjukvård och äldreomsorg, så kallade kontaktyrken. Verksamheter där medarbetargrupperna ofta är stora och de ekonomiska resurserna begränsade.

Jag har svårt för att acceptera och förstå varför så lite händer när det rör chefers organisatoriska och sociala arbetsmiljö. Kraven på att chefer tar ansvar för medarbetarnas arbetsmiljö verkar självklart, men chefer själva glöms alltför ofta bort.

Detta är en situation som företag och organisationer måste ta på allvar. När chefen inte mår bra påverkar det också medarbetare och verksamheter negativt. Chefer spelar en avgörande roll för att attrahera och bibehålla rätt kompetens.

TT uppmärksammar idag vår rapport Att vara chef i en nyhet om chefers förutsättningar. Det är en viktig fråga som nu når ut brett.

Vad tror du krävs för att värdet av  ledarskap ska uppgraderas så att chefer får rätt förutsättningar för att hantera alla delar i chefsuppdragen?

 

/0 Kommentarer/av

Nordbor mest skeptiska till chefens kompetens

,

Är du verksam som chef i Sverige så är medarbetarna sannolikt mer skeptiska till om du är rätt för jobbet, i jämförelse med andra länder. Du har sannolikt också medarbetare som är bekväma med att framföra kritik till ledningen. Detta slås fast i en undersökning i sju länder som genomförts av mjukvaruföretaget Unit4. Kanske beror det på att vi i Sverige oftare än andra har en personlig kontakt med vd?

Som chef kan det här naturligtvis vara en utmaning, men jag menar att fördelarna överväger. Att som chef omgärda sig med enbart ja-sägare och när medarbetare inte vågar framföra kritik kan det gå riktigt illa. Chefen själv kan omöjligen förutse alla eventuella risker och konsekvenser. Därför är det viktigt att lyssna till sin organisation. Det är enligt undersökningen också i Sverige som anställda upplever att ledningen respekterar synpunkter från tjänstemän.

Koncernchefen, Mike Ettling, på Unit4 uttrycker det så här: ”När chefer är frånkopplade från sina anställda kan det leda till mycket lägre produktivitet….Detta gammaldags sätt att leda passar inte in hos dagens företag.”

Det skriver jag själv gärna under på. Att begränsa sig till att endast nyttja kompetensen hos en handfull individer i ledningen gör att företag och organisationer går miste om en enorm potential i den kollektiva intelligensen.

Hur tar du som chef emot dina medarbetares synpunkter och kritik?

/0 Kommentarer/av

Vad är egentligen ett gott ledarskap värt? 

, ,

I dagarna har LO presenterat en rapport som fokuserar på att inkomstskillnaderna mellan de högsta cheferna i svenska storbolag och industriarbetare är stora och fortsätter att öka. Rapporten visar att de högsta chefernas genomsnittliga inkomster före skatt motsvarade 19,9 industriarbetarlöner år 2018. Jag kan förstå att de höga inkomsterna för ett fåtal skapar reaktioner. De flesta av oss är nog överens om att ökad ojämlikhet inte är bra för Sverige utan att ett hållbart och starkt samhälle är ett samhälle där skillnaderna inte blir större än att de accepteras av befolkningen. Det är heller ingen slump att LO-s rapport släpps just nu, mitt i den brinnande avtalsrörelsen. Där innehållet i rapporten bland annat är till för att skapa argument och ett momentum i de nu pågående avtalsförhandlingarna.

Det finns dock risker med den form av metodik och retorik som LO använder. Den bild som målas upp riskerar att ge en felaktig syn på ledarskap vilket kan slå tillbaka på engagemang och motivation för medarbetare och chefer i våra organisationer och företag. En annan risk, direkt kopplat till rapporten, är att det sprids en falsk bild av hur mycket chefer och ledare egentligen tjänar. LO:s rapport bygger inte på ett representativt urval av chefer. Rapporten studerar inkomstutvecklingen för knappt 200 mer eller mindre godtyckligt utvalda ledare som har höga positioner inom politik, näringsliv, ekonomi och andra viktiga samhällsområden.

LO:s retorik riskerar att flytta fokus från de verkliga förutsättningarna för de cirka 400 000 chefer som vi har i Sverige vars lönenivåer generellt sett är på ett helt annat plan. Vikten av jämlikhet i vårt samhälle ska självklart inte underskattas men samtidigt ska det löna sig att ta på sig ansvar för medarbetares arbetsmiljö, verksamheters utveckling och dess resultat.

Vad är egentligen ett gott ledarskap värt? Vem kan bäst bedöma ett gott ledarskap? Det korta svaret på dessa frågor är att det kan endast bedömas där kunskapen om det som påverkar och formar ledarskapet finns. Värdet av chefens prestation, på alla chefsnivåer, bör utgå ifrån vilken inverkan hen har på verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö. Chefen och dess ledarskap gör skillnad och det ska också värderas utifrån det. Värderingen av detta ska göras så nära verkligheten som möjligt.

Organisations- och företagsnära lönebildning så kallad lokal lönebildning med sifferlösa avtal ger en möjlighet till att sätta fokus på rätt saker både i nuvarande avtalsrörelse och i samhällsdebatten kring en ökad ojämlikhet.

/0 Kommentarer/av

Börja prata om ledarskapet

Vi lever längre och gruppen äldre som behöver vård och omsorg i slutet av sin levnadsbana ökar. Äldreomsorgen i Sverige står inför stora utmaningar där det behövs ett aktivt, närvarande, inkluderande och innovativt ledarskap för att möta de växande behoven. Häromveckan träffade Ledarna den av regeringen tillsatta utredningen Nationell samordning av kompetensförsörjning inom vård och omsorg om äldre. Utredningen leds av IF-Metalls f.d. ordförande Göran Johnsson. Utredningen fokuserar på fyra områden inom äldreomsorgen. Det är rekrytering och kompetensutveckling, ledarskap, arbetsmiljö samt välfärdsteknologi.

Vi välkomnar att ledarskap är ett av fyra huvudområden för utredningen. Vi tycker också att ledarskap borde vara den övergripande fråga som ska besvaras innan de andra frågorna tar vid. Ledarskapet är helt avgörande för att idéerna inom de andra fokusområdena ska kunna förverkligas. Att vara chef inom äldreomsorgen är ett komplext chefsuppdrag. Du ska förhålla dig till politiska beslut, brukares skiftande behov och förutsättningar, anhörigas frågor och förväntningar och samtidigt bedriva en vård och omsorg enligt medicinska regelverk och föreskrifter. I allt detta ska du möta människor med lång levnadserfarenhet som ska få en kvalitativ tillvaro när deras behov av andras hjälp ökar. För att klara det här behöver chefer och ledare rätt förutsättningar.

I samtalet med Göran Johnsson betonade vi betydelsen av tillit mellan det politiska ledarskapet och förvaltningschefer. Politiken måste ge chefer och ledare rätt förutsättningar och mandat att utföra uppdraget. En grundläggande förutsättning är arbetsgruppernas storlek. Det går inte att bedriva ett aktivt ledarskap när grupperna kan bestå av 60 medarbetare. Vi menar att arbetsgruppernas storlek måste minskas generellt. Ska offentlig sektor lyckas locka unga människor att bli chefer och ledare måste ledarskapet värderas högre än det görs idag. Det måste skapas bättre förutsättningar för chefer och ledare. Det handlar om att skapa ett långsiktigt och hållbart ledarskap där arbetsbördan är rimlig, där det ges tid för att vara en närvarande ledare och där det finns möjlighet till egen kompetensutveckling, men också för reflektion och återhämtning. Om detta finns på plats kommer chefer och ledare att kunna jobba med rekrytering/kompetensutveckling, arbetsmiljö och införande av välfärdsteknologi på ett kreativt och innovativt sätt.

Så när nu den nationella samordnaren beger sig ut på turné i 21 regioner för att diskutera sina fokusområden så är vår uppmaning; börja i ledarskapet! Finns rätt förutsättningar för ledarskapet? Om det inte gör det, vad måste åtgärdas? Om samtalet börjar där skapas den nödvändiga grunden för att kunna jobba med övriga fokusområden.

Andreas Miller

Länk till utredningen 

 

/0 Kommentarer/av