”Märket” – en omvärldsfaktor

, , ,

kronaI Medlingsinstitutets årsrapport Avtalsrörelsen och lönebildningen 2014 ser vi att i år har 800 000 anställda sifferlösa avtal, alltså lokala avtal utan garanterade individuella löneökningar och utan stupstockar (centralt bestämda regler som ska tillämpas om de lokala parterna inte kan komma överens). 800 000 anställda i år … det innebär att cirka var fjärde anställd har ett sifferlöst avtal. Det är en kraftig ökning – nästan en fördubbling jämfört med för bara två år sedan.

I sin årsrapport gör Medlingsinstitutet en bedömning av hur ”märket”, den konkurrensutsatta industrins lönenormerande roll, påverkar lönebildningen på hela den svenska arbetsmarknaden. Parterna inom industrin anger ”märket” i sina 55 avtal som tillsammans omfattar 15 procent av antalet anställda.

Genom de förhandlingsordningsavtal som tecknas av ett antal parter utanför Industriavtalet, och genom spridningseffekter av dessa förhandlingsordningsavtal, samt vissa parters samverkan, blir ”i stort sett alla anställda som omfattas av ett kollektivavtal” påverkade av normen, skriver Medlingsinstitutet. Olika procentandelar av anställda på ett antal avtalsområden utanför industrin anges vara ”kopplade till märket”.

”Märket” är en omvärldsfaktor att förhålla sig till för de som inte skrivit på Industriavtalet, inte något bindande. I ett sifferlöst avtal finns ingen ”koppling till märket”. Individens prestationer och företagets betalningsförmåga är avgörande. Lönekostnadsutvecklingen i branschen och i omvärlden är två, av flera, faktorer i beslutsunderlaget. På det sättet kan ”märket” spela roll – som en omvärldsfaktor – men inte som någon bindande koppling.

/0 Kommentarer/av

Resultat = Potential – Störningar

runnerVill du utvecklas i din roll som chef? Boka in en kvart i kalendern och svara på dessa frågor:

  • Vilken är din största utmaning i arbetet just nu?
  • Beskriv önskeläget för utmaningen på skalan 1 – 10 (1 är botten, 10 toppen)
  • Var befinner du dig på skalan idag?
  • Vad skulle behöva hända för att du ska förflytta dig ett steg uppåt på skalan? Vad skulle du behöva göra?
  • Finns det några hinder för att göra detta?
  • När ska du göra detta?

Gör detta regelbundet. Kanske handlar det om två eller tre utmaningar som är viktigast, kanske behöver du en halvtimme. Svårare än så är det inte.

Varför gör inte chefer detta? I Ledarnas rapport Tid för ledarskap framgår att chefer lägger mindre än 25 procent av sin tid på ledarskapet. Då ingår även självledarskap – att leda sig själv – som ska hinnas med på drygt en arbetsdag i veckan. Enligt samma rapport uppger cheferna att de lägger mer än en dag per vecka på arbetsuppgifter som är onödiga och inte känns meninsfulla. Exempel är administration, rapportering och möten.

Många av er som går på Ledarnas kurser och seminarier säger att det som händer när ni lämnar arbetsplatsen och intar en annan roll några timmar, är att det händer något nytt i hjärnan. Att få reflektera en stund – ensam och tillsammans med andra – ger nya perspektiv och ny energi. Efter ett tag händer det att du får nya insikter kring dina utmaningar och kanske hittar nya sätt att skapa förutsättningar för att hantera ditt uppdrag.

Om du ägnar en kvart eller längre tid i eget sällskap eller om du föredrar att träffa andra är en smaksak. Det är som att börja träna kroppen. Kommer du iväg själv eller behöver du boka in tid med andra på ett pass för att det ska bli av? Eller behöver du boka tid med en personlig tränare?

Tillhör du den senare kategorin är chefscoaching perfekt. Logga in och boka så ringer vi upp. Du blir coachad kring en fråga du själv väljer. Det tar en timme och och du kommer garanterat att få fler perspektiv än ditt eget – om du vill. Tre samtal under 12 månader får du som medlem i Ledarna och dessa ingår i ditt medlemsskap utan extra kostnad.

Formeln i början kommer från klassiska inner game och Tim Gallwey som var tenniscoach och startpunkten för coachingbranschen. Resultatet eller prestationen är inget annat än potentialen minus störningarna. Vilka störningarna är beror på individ och situation. På tennisbanan  – solen i ögonen, banans lutning i det yttre, mina begränsande tankar om mitt spel och respekt för motståndaren i det inre. Det inre spelet påverkar ofta mer och är viktigare än det yttre eftersom vi inte är medvetna om det.  Genom att bli coachad kan du få syn på och påverka detta.

Vill du skapa bättre resultat? Läs mer om Ledarnas syn på vad coaching kan tillföra dig i din chefsroll eller anmäl dig till kursen Chefen som coach. Eller boka en tid för att anlita en egen chefscoach.

/0 Kommentarer/av

Därför är chefen central i rekryteringen

Gruppbild_8352-290x290I Frankrike väcktes i veckan starka reaktioner när ett företag i sin platsannons skrev att de helst inte ville ha en person med judisk bakgrund som sökande – ”If possible not Jewish”. Företagets mycket tveksamma förklaring är att de vill ha en person som kunde arbeta flexibla arbetstider och inte var tidsmässigt begränsad av kulturella eller religiösa orsaker.
Självklart väcker det här starka reaktioner eftersom platsannonsen var direkt diskriminerande.

Diskriminering vid rekrytering är ett stort problem i Frankrike, där studier har visat att det främst drabbar personer med arabiskt klingande namn.

Men detta händer inte bara i andra länder utan även här hos oss i Sverige. I ”Forskningsöversikt om rekrytering i arbetslivet” gjord av Diskrimineringsombudsmannen 2012, framgår bland annat att personer med utländskt klingande namn har mindre sannolikhet att bli kallade till intervju. Sexuell läggning, kön och ålder är andra faktorer som påverkar chanserna till att ta sig genom hela rekryteringsprocessen.

Rekrytering är ett område där många chefer är inblandade. I Ledarnas egen undersökning från 2014 som tittade just på svenska chefer och rekrytering, framgår att en stor majoritet av de tillfrågade cheferna har mandatet att fatta det formella beslutet om anställning och att de varit involverade i fler än en rekrytering.

Samtidigt säger drygt en tredjedel av cheferna i studien att de använder sig av magkänslan som viktigaste verktyg under själva intervjun, och att frågorna som ställs därför beror på vilken kandidat som de har framför sig.

Det framstår allt mer som att strukturerade intervjuer är en av framgångsfaktorerna när det kommer till att ha en icke diskriminerande rekryteringsprocess. Magkänslan är med andra ord något som man ska se upp med. För vad händer när du som rekryterar träffar en person som du delar intressen med? Det skapar trygghet att kunna diskutera något man känner igen, i motsats till att möta en person som det kan vara svårare att relatera till.

Och urvalet av kandidater börjar förstås långt innan intervjun; vilka sökvägar man använder, hur platsannonsen är utformad, hur kravprofilen är framtagen och hur urvalet av sökande som går vidare till intervju går till är några av beslutspunkterna som påverkar slutresultatet.

Så för dig som är chef, gå inte i fällorna när det kommer till rekrytering. Tänk på att:

  • Lägg tid på kravprofilen. Är det en tjänst som redan finns är det sannolikt att ni inte ska ha en person med exakt lika kompetens, ofta förändras krav och tjänsternas innehåll över tid.
  • Se över hur organisationen ser ut, vill ni rekrytera mer mångfald? Mer jämställt? Hitta isåfall den bästa metoden för det. Det är viktigt att ha koll på juridiken i dessa fall och att hitta rätt metod. Att ha anonyma ansökningar utifrån till exempel kön kan vara ett sätt att upptäcka normer och fördomar som finns hos de som rekryterar, men om man vill uppnå jämställdhet så är det inte rätt metod exempelvis.
  • Var noga med platsannonsens utformning, tänk på både bilder och text.
  • Se över dina rekryteringsvägar. Bredda nätverket genom att utlysa alla tjänster internt och använda andra sorters vägar än ni brukar, Rättviseförmedlingen och föreningar är två exempel.
  • Skaffa kunskap om i vilka situationer risken för omedveten diskriminering finns. DO:s rapport visar att det kan se olika ut vid olika punkter i processen.
  • Ha koll på juridiken vid rekryteringen.
  • Ha en rekryteringsgrupp med kunskap i likabehandling, alternativt ställ krav på rekryteringsföretaget utifrån era önskemål.
  • Utvärdera hur rekryteringen gick för att lära er vad ni behöver göra annorlunda till nästa gång.

För att få ytterligare tips om hur du kan säkerställa en jämlik rekrytering, ladda ner Gävle Kommuns handbok ”Framgångsrik rekrytering”.

Bilden kommer från ”Schyst!”, en handbok i jämlik kommunikation från Region Värmland.

 

 

 

/0 Kommentarer/av

Att våga utsätta sig för risker och se möjligheter skapar karriärer!

, ,

Inom mitt skrå karriärrådgivning finns en frågeställning som återkommer år och efter år. Frågan lyder; kan man planera sin karriär? Frågan tåls att fundera på. Jag tillhör den skaran av karriärrådgivare som svarar ett tydligt ja på frågan. Definitionen av begreppet karriär blir dock viktigt. För mig handlar karriär om att ha ett arbete du verkligen trivs med. Det kan till exempel vara en tjänst som chef, projektledare eller specialist.

Genom självreflektion kan du reda ut vad som får dig att trivas mer eller mindre bra i en organisation. Det kan handla om att medvetet ta sig till arbetsgivare som ligger i linje med dina värderingar, mål, drivkrafter eller intressen.

Ett ytterligare tillvägagångssätt att forma sin karriär är att verka utifrån teorin om ”Planned happenstance”. Teorin har sitt ursprung från forskarna J.D Krumboltz och A.S Levin och beskrivs i boken ” Planned Happenstance” som utgavs 2004. De menar att det är viktigare att vara kreativ och aktiv än att ha tydliga och strukturerade mål för sin karriär. Yrkesroller och branscher kommer och går så varför planera för något som ändå kanske inte finns om några år?

Uppmaningen lyder; tänk mindre, gör mer. Genom att utsätta dig för möjligheter eller ta vissa risker ökar du chansen för ”slumpen” och ”timing”.

Några viktiga faktorer är:

  • Inställning och förhållningssätt: Enligt Krumboltz är det viktigt att ha hela tiden arbeta med sin inställning och sitt förhållningssätt. För att bättra på slumpen och turen är det viktigt att du vågar ta vissa risker. Allt går inte alltid att planera och allt kan inte bli kristallklart. Sedan handlar det om uthållighet Att växla karriär eller sikta på högre chefspositioner handlar om hårt arbete och uthållighet. Ting tar tid.Uthålligheten ska dock kombineras med en flexibilitet. Ibland kan det vara bra att ta ett steg tillbaka för att sedan kunna ta två steg framåt. Till sist är en dos av optimism och nyfikenhet nödvändig för att övervinna de hinder som faktiskt kommer dyka upp. Vem har sagt att det skavara lätt?
  • Ständigt lärande: Varför slå sig till ro inom sitt yrkesområde när du hela tiden kan lära dig nytt? Du kan alltid lära dig än mer om ditt verksamhetsområde. Det är kanske dags att läsa på om de senaste ledarskapsteorierna? Du kanske saknar någon form av formell utbildning som kommer bli standard inom din bransch om några år? Då är det verkligen läge att studera.
  • Pröva nya aktiviteter: Utifrån metaforen ”tänk mindre och gör mer” så finns det ett värde av att pröva på nya aktiviteter som kan vara allt från konferenser, åka på retreat, resor, nya nätverk till att för första gången åka Vasaloppet. Genom att pröva nya aktiviteter hjälper du slumpen på vägen.
  • Kommunikation: Vad vill du egentligen är en bra fråga att ställa sig innan du själv börjar kontakta ditt nätverk, eventuella uppdragsgivare eller arbetsgivare. Vad det handlar om är att ha ett genomtänkt och strukturerat budskap. Budskapen kan vara flera. Ett budskap kan vara att du just nu söker efter information om nya möjligheter. Ett annat budskap bygger på att du exakt vet vad du vill och övertygar andra att följa i dina fotspår. Vad än budskapen utgår från är det viktigt med tydlighet och öppenhet så motparten förstår ditt mål och syfte.

Så för dig som vill planera, och forma, din karriär – fundera och svara på följande frågor:

  • Vad vill du egentligen?
  • Vilket är ditt lång- och kortsiktiga mål?
  • Vilka möjligheter finns det på arbetsmarknaden?
  • Vilka risker är du beredd att ta?
  • Vad vill du lära mer om i ditt ledarskap?
  • Vilka är dina intressen och passioner?
  • Vilka är dina främsta drivkrafter och värderingar?
/1 Kommentar/av

Ledarperspektiv saknas alltför ofta i diskussioner om lönebildning

, , , , ,

Green plant growing from the coinsI en intressant debattartikel Kompetens måste ger mer effekt på lönen på SvD Brännpunkt den 2 februari 2015, skriver Nils Karlson och Lotta Stern på Ratio att med dagens modell för lönebildning har stora löntagargrupper mycket små möjligheter att göra lönekarriär under arbetslivet. De varnar för att nästa stora avtalsrörelse – i mars 2016 löper kollektivavtalen ut för ett stort antal privatanställda arbetare och tjänstemän – kan bli svårare än på många år. Den svaga produktivitetsutvecklingen och en så gott som obefintlig inflation gör att ”märket” då kan hamna kring noll procent. Följden kan bli att det finns extremt litet att fördela mellan olika löntagare.

Karlson och Stern skriver att ”Kollektivavtalen är nämligen starkt styrande för lönesättningen på företagsnivå, alldeles oavsett hur kollektivavtalen är konstruerade” och att ”Detta är den kanske viktigaste slutsatsen i ett stort forskningsprojekt om kollektivavtalens effekter på företagens lönesättning och utvecklingskraft som precis avslutats vid forskningsinstitutet Ratio.”

Jag har två reflektioner över deras artikel. Den första är att jag har svårt att till fullo förstå deras slutsats. Hade de skrivit att ”Märket är nämligen starkt styrande för lönesättningen på företagsnivå, alldeles oavsett hur kollektivavtalen är konstruerade” så hade jag förstått slutsatsen fullt ut. Och den styrningen är ett problem.

Men att ett kollektivavtal ska styra lönebildningen på företagsnivå är ju själva vitsen med avtalet. Ledarna har valt att ha processavtal utan siffror. Inte för att sifferlösheten i sig borgar för en väl fungerande lönebildning. Utan därför att ett avtal som reglerar hur den lokala löneprocessen ska se ut, där lönen sätts individuellt utifrån prestation direkt mellan medarbetare och chef och inte styrs av centrala överenskommelser om procentsatser eller kronor, ett sådant avtal ger drivkrafter att göra ett bra arbete och gör det möjligt att göra en ordentlig lönekarriär. Den typen av styrning via kollektivavtal är önskvärd.

Min andra reflektion är att jag saknar ett ledarperspektiv i artikelns resonemang. Att sätta lön för medarbetare är en viktig del av ledarskapet. Och lön handlar om mer än pengar. Lönen är en mycket konkret återkoppling till medarbetarna, Om den återkopplingen är rätt utformad skapar löneprocessen förståelse för verksamhetens mål och hur varje medarbetare kan bidra till att uppnå dem. En förutsättning för att löneprocessen ska bidra till ett gott ledarskap är att de lönesättande cheferna har mandat att sätta lön för medarbetarna, och att avtalen inte innehåller centralt fastställda löneökningar eller individgarantier som försvagar kopplingen mellan prestation och lön.

Skribenterna berör förvisso detta då de skriver att ”Styrningen förhindrar möjligheterna till strategisk lönesättning” men de ger inte något konkret ledarperspektiv. Min erfarenhet är att ledarskapets betydelse och betydelsen av lönen som återkoppling på gjorda prestationer ofta glöms bort när vi talar om lönebildning. Ur ett chefsperspektiv är det viktigt att medarbetarna kan göra lönekarriär. Cheferna vingklipps i sin roll som ledare om de inte tydligt kan premiera utveckling och goda prestationer.

Icke desto mindre är det en välskriven artikel, liksom antologin Lönebildning för utvecklingskraft, som artikeln bygger på. Sverige, svenska företag och deras anställda skulle tjäna på en avtalsmodernisering som ger större möjligheter till lönekarriär.

Håll utkik efter Ledarnas Lönekarriärbarometer 2015 som kommer i mitten av mars! Där har Ledarna bland annat borrat djupare i europeisk lönestatistik för att se hur möjligheterna att göra lönekarriär i Sverige står sig jämfört med andra europeiska länder, inte bara bland chefer utan i en mängd olika yrken. Därmed är det också en undersökning över vilka möjligheter chefer i Sverige har att utöva ledarskap genom att premiera utveckling och goda prestationer via lönesättningen.

/0 Kommentarer/av