Ledarskapets paradox

människorDen som lovar mest får ofta jobbet om vi ser till historien – oavsett om det handlar om att använda hårda nypor eller lova guld och gröna skogar. En hjälte eller hjältinna som äntligen ska hitta lösningen och staka ut vägen. Detta kan lätt vändas till sin motsats när det är dags att leverera. Knepet för att få förtroendet borde snarare vara att minska förväntningarna för att förstå och lära sig vad det innebär att utveckla en verksamhet. Men vem vill ha någon som ska lära sig av historien?

En chef som har gjort just det är Christina Forsberg, tillförordnad generaldirektör på CSN och tidigare länspolismästare vid polisen i Gävleborgs län. Som länspolismästare tog Christina bort alla mål framåt och ersatte dessa med en bild av medborgaren: Ella 4 år som kom att stå i fokus för polisernas arbete. Christina frågade vad som var viktigt att följa upp och fokuserade stenhårt på detta. För det som var viktigt var att göra det som utvecklade verksamheten på ett sätt som kom Ella – och de andra medborgarna – till godo. Resten var inte vettigt att utföra. Ingen mätning för mätningens skull utan endast faktorer som ledde till positiva konsekvenser för medborgarna.

Vi är många som gärna vill titta framåt när vi i själva verket borde titta tillbaka. Enligt forskningsstudier läggs traditionellt 80 procent av tiden i verksamheter på att skicka ut signaler om VAD som ska göras, medan 20 procent handlar om uppföljning och återkoppling.

Då är det inte konstigt att vi inte får människor med oss. Det har nämligen inte hänt så mycket inom inlärningspsykologin. Människor styrs fortfarande mer av konsekvenser än av mål: vill vi ha mer av ett beteende ska vi uppmärksamma det genom positiva konsekvenser istället för att bestraffa beteenden som vi anser vara negativa. Att säga tack när en medarbetare kommer med ett förslag på förbättring: så enkelt kan det vara att uppmuntra utveckling.

Christina Forsberg insåg detta. Vi människor styrs av känslor och ett djupare syfte – Ella – och vi styrs av konsekvenserna för vårt beteende. Genom att tänka om och istället ägna 80 procent till att följa upp och ge återkoppling till medarbetare genom att förstärka de beteenden som leder till utveckling av verksamheten kan vi skapa organisationer som blir mer anpassningsbara. Då måste vi minska avståndet mellan planering och genomförande. Vi måste föra utvecklingen närmare medarbetarna eftersom deras utveckling innebär utveckling av verksamheten. Kanske är det därför en del verksamheter idag tar bort chefsled eller experimenterar med nya organiseringsformer.

Vill du vara relevant som ledare måste du bidra till att minska gapet mellan det som sker i omvärlden och det som sker inom organisationen. Du måste våga stanna upp för att förstå människor och verksamhet. Det gör det möjligt att utveckla sådant vi ännu inte vet vad det är för att möta nya behov och lösa nya utmaningar.

 

Playtips

 

/1 Kommentar/av

Här är där vi inte är

, ,

Vår uppmärksamhetstid är nu nere i åtta sekunder. Sedan tekniken blev mer lättillgängligt har vår förmåga att fokusera blivit betydligt sämre. År 2000 låg genomsnittstiden på 12 sekunder. Idag, 15 år senare, ligger genomsnittstiden på åtta sekunder. I snitt tittar vi också på våra mobil ungefär 200 gånger per dag. Ofta en mer eller mindre omedveten impuls, får vi inte göra det blir vi rastlösa och orolig. Mycket har skrivits om digitaliseringen, den ständiga uppkopplingen, gränslösheten på gott och ont. Nu visar den sig också till viss del i den ökande psykiska ohälsan. Vi känner oss stressade, otillräckliga och får svårt att koncentrera oss.

På ett seminarium häromdagen satt en person som ganska snart gjorde mig uppmärksam på hens närvaro genom att lite för högljutt tissla med kollegan bredvid. Detta upphörde dock snabbt och istället drogs en iPad fram. Okej, inget konstigt tänkte jag som själv satt med min laptop i knät för att kunna föra anteckningar. Salens utformning gjorde att jag satt rätt mycket högre upp än personerna framför mig så efter en kort stund kan jag inte undgå att se att personen skriver ett mejl. Jag som har en dragning till hemliga polisen kan nu inte sluta kolla på vad personen framför mig gör. Efter mejlskrivandet läses ett dokument, sedan kollas mejlen igen, telefonen halas upp och ett sms skrivs, telefonen läggs åt sidan och paddan kommer fram igen och personen skriver på ett dokument för att sedan kolla kalendern följt av en snabb titt i mejlen igen. Nu har en timme av föreläsningen gått och det blir paus, personen har inte en enda gång enbart lyssnat på föreläsningen utan hela tiden varit sysselsatt med annat. I pausen hinner jag uppfatta att mejlen kollas igen. Tillbaka efter pausen halas telefonen upp där ett nyhetsbrev läses, telefonen läggs undan och paddan åker fram för att personen ska kunna googla och läsa en hemsida. Men så plötsligt läggs allt åt sidan en lite stund och personen ser till synes ut att enbart lyssna till föreläsningen. Det dröjer dock inte länge innan iPaden tas fram igen, nu är det dags att googla lite och kolla Facebook, följt av ännu en koll av mejl i telefonen och sedan en titt på bilder i telefonens kamera. Nu tar föreläsningen slut, två timmar har gått. Lite yr och lätt illamående av att enbart har observerat denna digitala virvelvind och kaloribomb av information och distraktion reflekterar jag över mitt eget och andras beteenden.

Här har verkligen blivit där vi inte är. Det är mycket möjligt att detta var en person som har ett stort uppmärksamhetsfält och under två timmar klarar av att utföra flera parallella uppgifter och dessutom lyssna på och integrera den information som delades, men de flesta av oss är normalbegåvade och hjärnan blir lätt stressad. Det är lätt att gå i effektivitetsfällan. Multitasking leder ofta inte till bättre eller effektivare resultat utan istället finns alltmer forskning som pekar på att parallellt arbete har en negativ inverkan på vår produktivitet. Studier visar att när vi försöker koncentrera oss på olika uppgifter tar det längre tid att slutföra var och en av dem, och när vår uppmärksamhet hela tiden hoppar mellan olika uppgifter så tröttar vi ut vår hjärna, en vanlig anledning till att vi känner oss mentalt trötta efter en dag på jobbet. Att ständigt bli distraherad i arbetet påverka vårt välbefinnande.

”Chefen har mycket att vinna på att känna till att vi hellre nappar på kortsiktiga belöningar, än långsiktiga vinster”, säger hjärnforskaren Katarina Gospic. Hellre svarar vi på ett mejl, för att det känns bra och ger en snabb belöning istället för att slutföra en arbetsuppgift som på sikt ger en större belöning och är mer hållbart för organisationen och för dig och dina medarbetare.

Att ta hand om sin egen psykiska hälsa är vårt eget ansvar genom att stänga av och koppla bort. Prioritera och fokusera på en sak i taget. Att värna sig själv, sätta egna tydliga gränser. Medveten närvaro eller meditation kan vara ett sätt att skapa bättre fokus och välbefinnande. Här är nog den mest exotiska platsen att vara på för du är så sällan just här. Närvaro skapar ofta stor meningsfullhet för den får oss att känna samhörighet med andra eller kontakt med dig själv. Själv har jag genomgått en avgiftning av sociala medier under hösten. Vad skönt att inte plottra hjärnan med meningslösa selfies där medelålders plutar med läpparna, mat, djur, barn, träning, solnedgångar och desperata rop på bekräftelse. Kan rekommenderas för ökad hjärnfrid.

/2 Kommentarer/av

Att leda 100 medarbetare!     

,

Förutsättningarna för många av Sveriges chefer att hantera sina uppdrag har en del att önska. Jag träffar väldigt många chefer och har fått ta del av både det ena och det andra när det gäller orimligheten i att hantera sina uppdrag. Men faktum är att jag fortfarande blir lika förbryllad och kanske mest frustrerad när jag stöter på ännu en chef som leder 100 medarbetare.

Härom dagen träffade jag ett 20-tal chefer för att prata om just vikten av rätt förutsättningar för att vara en hållbar chef över tid. Och minsann där satt hon, chefen som har 100 medarbetare! Jag undrade om hon har någon underställd chef eller liknande för att hantera detta, men nej. Dessa 100 individer var helt och hållet hennes ansvar. Med dem håller hon utvecklings-, uppföljnings- och lönesamtal (och bara på dessa formaliserade samtal kan man räkna med en tidsåtgång på uppskattningsvis 300-400 timmar).  Till råga på allt arbetar en del av dem treskift, vilket är en utmaning i sig när det gäller att träffa och samla medarbetare vid behov.

Jag ville självklart veta hur hon tycker att det fungerar. Och föga förvånande var svaret: Så där…

Jag kan inte för mitt liv förstå hur någon arbetsgivare tycker att det är acceptabelt att en chef har direktansvar för 100 medarbetare. Hur kan någon försvara detta? Hur kan någon ens tro att det är en hållbar situation på sikt för vare sig chef eller medarbetare?

Det finns många åsikter om hur många personer som är rimligt inom en arbetsgrupp. Det finns forskning som anser att så få som sju personer är optimalt. En del fackliga organisationer anser att fler än 30 är olämpligt.

På Ledarna har vi valt att inte ange något antal eftersom vi anser att det är en förenkling av verkligheten. Det finns så många faktorer som påverkar vad som är lämpligt och möjligt. Hur självgående är dina medarbetare? Vilken typ av verksamhet bedriver ni? Finns alla dina medarbetare i din fysiska närhet och arbetar ni ungefär samma tider på dygnet? Vilket utrymme har du för utveckling av medarbetare och verksamhet?

Men oavsett hur få eller många medarbetare du leder måste du som chef ha en rimlig chans att ha en personlig relation till var och en. Du behöver känna din grupp så pass väl att du uppmärksammar om det är något som inte står rätt till i gruppen, i verksamheten eller hos enskilda individer.

När du läser det här undrar du kanske varför just den här och andra chefer accepterar dessa till synes orimliga villkor? Ofta är svaret helt enkelt att de anser att den verksamhet de bedriver är oerhört viktig och de känner ett stort personligt ansvar och engagemang för både verksamhet och medarbetare. Därför är de också villiga att, på egen bekostnad, acceptera och göra betydligt mer än många andra.

Men frågan kvarstår: Vad är det som motiverar en organisationsstruktur som bygger på att en chef förväntas leda 100 medarbetare?

 

 

 

/0 Kommentarer/av

Ledarskap i terrorns tid

Påverkas chefer av att terror och samhällelig oro kommer allt närmare vårt eget land? Och hur ska man som chef, i sin professionella roll, förhålla sig när bilder av mord och våld i stor skala sköljer över oss allihop? Än så länge har ju Sverige varit förskonade från stora angrepp, men de senaste dagarnas attacker i Paris visar att det inte finns några garantier för att inte drabbas.

Själv befann jag mig på semester i Paris, bodde på ett hotell ett par hundra meter från konsertsalen där det värsta blodbadet ägde rum och hade bara dagarna innan vandrat runt bland de aktuella restaurangerna för att välja middagsställe. Skräcken och paniken på gatan på fredagskvällen var påtaglig, och alla var inte så lyckligt lottade som vi som kunde retirera in på vårt trygga hotell och ta flyget hem nästa morgon.

När något av denna karaktär händer påverkar det oss alla. Många blir personligt berörda, direkt eller via bekanta och vänner som varit indragna i händelsen. Andra blir påminda om egna dramatiska händelser tidigare i livet. Och återigen andra människor är helt enkelt känsliga personer som reagerar med oro och ångest på otrygghet.

Allt detta dyker upp i en eller annan form på våra arbetsplatser. Ett gott, öppet samtalsklimat skapar acceptans för våra olika sätt att reagera och gör det möjligt för arbetsgruppen att prata med varandra, utan att fastna i frågor som egentligen inte har med arbetet att göra. Känslan av att jobbet tuffar på som vanligt, chefen är lugn och har kontroll, kan vara en stabiliserande faktor i oroliga tider.

Det är viktigt att chefer kan hantera stress och oro som är en reaktion på yttre händelser, och att de kan skapa lugn och trygghet kring det ordinarie arbetet. Fokus på uppgiften och ett lättbegripligt och väl förankrat regelverk för umgänget på arbetsplatsen kommer vara avgörande för verksamhetens resultat. Under de kommande åren kommer Sveriges arbetsplatser att förändras på grund av den stora invandringen vi ser just nu. Många av de som flyttar hit har hemska upplevelser med sig i ryggsäcken och lättnaden över att funnit ett nytt, tryggt liv kommer att blandas med minnen av det förflutna.

Trygga chefer, med gott om tid att leda och god kunskap om människor kommer kunna utgöra en positiv motvikt till det kaos och den oro som terroristerna har som mål att skapa i samhället.

/0 Kommentarer/av

Har du för lite att göra?

,

Frågan kanske kan tyckas märklig, med tanke på den allmänna bilden av arbetslivet som oerhört utmanande med snabba och ständigt pågående förändringar kombinerat med ökade krav och minskade resurser. Inte sällan kopplas detta också till den skenande psykiska ohälsan i Sverige.

Men faktum är att förekomsten av så kallad Bore-out, att ha för lite att göra på jobbet, är utbrett och ökar dessutom. I alla fall om man får tro den franske professorn Christian Bourion. Men precis som det mer välkända begreppet burn-out (utbrändhet) leder bore-out till liknande konsekvenser för individen.

Jag har själv befunnit mig i bore-out-tillståndet. Hur kunde det bli så? Jag hade aldrig tidigare haft för lite att göra på något jobb, tvärtom. Jag rekryterades för många år sedan till en nyinsatt tjänst som personalstrateg till en större statlig myndighet. Efter en kort tid blev det uppenbart att det inte fanns någon tanke med vad den här tjänsten egentligen var till för. Det fanns inte heller någon som kunde ge besked om eventuella förväntningar eller vad jag kunde bidra med. När jag inte fick någon klarhet från högre instans tog jag själv initiativ till att formulera mitt uppdrag. Fick dock aldrig någon återkoppling kring detta.

Att befinna sig i en situation utan egentligt uppdrag, ingen efterfrågan av mina tjänster, ett tydligt uttalat förbud att ta egna kontakter med mera, ledde för min del till extremt mycket dataspel för att fördriva tiden och efter en tid psykisk ohälsa. Känslan av att inte behövas och frustration över otydlighet kring eller snarare avsaknad av uppdrag fick självkänslan att dala.

Oavsett om du har för mycket eller för lite att göra kan det på sikt vara precis lika skadligt. Jag är övertygad om att det handlar om bristen på känsla av sammanhang (KASAM). Om ditt uppdrag inte är begripligt, hanterbart och meningsfullt över tid så är det bara en tidsfråga när du drabbas av någon form av ohälsa.

Som chef är det kanske extra viktigt att vara klar över sitt uppdrag, att kunna hantera det och verkligen vilja utföra sitt jobb. Om du som chef har allt detta kan du i din tur ge goda förutsättningar för dina medarbetare att uppleva hög KASAM.

Hur har du det själv med din känsla av sammanhang?

 

 

/1 Kommentar/av

Att leva i en ständig betaversion

, ,

Under året som gått har undersökning efter undersökning kommit som rör ”yngre generationer”. Vad vill de? Hur relaterar de till arbete och privatliv? Hur ser de på vad som är viktigt på jobbet? Vilket ledarskap vill de ha?

Många värderingar som kommer till uttryck i de här undersökningarna handlar faktiskt i hög utsträckning om sunda värderingar som i sig kan leda till att man i organisationen håller bättre på lång sikt, både vad gäller produktion, effektivitet, innovation och motivation.

Samtidigt är det viktigt att komma ihåg att värderingsförändringar hänger ihop med omvärldsförändringar. Att fler idag förstår vikten av hållbarhetsarbetet till exempel, beror på att många fler idag har kunskap om frågorna. Så ofta driver förändring i det yttre även förändring i det inre. Med det sagt så är det inte bara anställda från 35 år och yngre som ställer krav utifrån nya värderingar, utan många fler.

Några saker för dig som chef att hålla koll på är de här tre områdena.

1. Sunda värderingar rädda värden

Vi är många, inte bara unga, som vill bidra till samhällsnytta och vara en del av något större än ett ekonomiskt resultat. Och det är ju i sin tur avgörande för hela vår framtid! De nya globala hållbarhetsmålen är allas våra mål. Men luras inte tro att detta betyder att alla födda på 80-talet och framåt har kunskap kring jämställdhet, mångfald och hållbarhet. Det är en helt annan sak. Men många har viljan att göra skillnad. Kunskapen finns inte där automatiskt. För organisationen och för dig som chef är transparensen centralt – lever ni som ni lär? Och omsätter ni på riktigt era värderingar i praktiskt handling? Hur kommunicerar ni det utåt?

2. Att leva i en ständig betaversion

En annan återkommande slutsats i undersökningar som rör unga är önskan om att ha ett arbete som är utvecklande. Inte heller det är något unikt. Vi är många som är födda på 70-talet och senare som självklart vill utvecklas i vårt arbete. Det som däremot är unikt idag jämfört med för tjugo år sedan, är många organisationers och chefers stora utmaning att hantera de snabba förändringar som sker vilket ställer stora krav på utveckling och lärande.

Chefen kan inte längre vara expertchefen med mest kunskap av alla, utan måste hitta sätt att svara på förändringen, som ledarskapsduon Kenneth Mikkelsen och Harold Jarche formulerar det;

Dagens ledare måste klara av att befinna sig i en ständig betaversion. Tidigare kunde chefer rekryteras för att de var säkra på något. Idag rekryteras de utifrån hur de kan leda i förändring.

Tipset från ledarskapsexperter i den här frågan är att som chef lämna expertrollen och istället hittar sätt där medarbetarna löser hur medan du som chef förmedlar vad. Det vill säga att vara tydlig med intentionen och inte detaljstyra utan istället våga lita på att medarbetarna löser uppdraget på bästa sätt.

3. Möjligheten att vara en person

En annan sak som är relaterat till omvärldsförändringar är att den digitala infrastrukturen möjliggör för många att jobba på andra platser och vid andra tiden än mellan klockan åtta och fem på kontoret. Det öppnar upp för möjligheten att på olika sätt hitta en balans mellan arbetsliv och privatliv, ibland väldigt konkret, som till exempel möjligheten för båda föräldrarna att ta ett större ansvar för barn och familj.

Ett annat perspektiv är att sociala medier gör att du som chef vet mycket mer om dina medarbetare än tidigare, på gott och på ont. På kursen Framtidssäkra ditt ledarskap diskuterar vi ledarskapet kopplat till digitalisering och vilka utmaningar och möjligheter som finns i det. Frågor som våra medlemmar tar upp handlar om alltifrån hur de hanterar vänförfrågningar från medarbetare på Facebook till stressen över att de behöver vara tillgängliga dygnet runt och hur de ska förhålla sig till medarbetare som på sin privata tid gör saker som inte går i linje med organisationens värderingar.

Digitaliseringen gör att våra kollegor och chefer mer och mer blir en person, inte ett jobb-jag och ett privat-jag. Många av dagens anställda kopplar inte bort sitt personliga jag åtta timmar om dagen på kontoret. Ur ett hållbarhetsperspektiv kan det också vara något positivt, om du som chef eller medarbetare ska hålla kan det vara viktigt att få vara sig själv på jobbet.

Tipset från våra medlemmar när det gäller det här är att i organisationen tillsammans diskutera och tydliggöra vad som gäller. Hur tillgängliga förväntas vi vara? Hur gör du som chef när det handlar om Facebook? Prata med dina medarbetare och chefer om förväntningar och ramar.

Läs också Vi behöver de digitalt infödda

/0 Kommentarer/av

Orättvis mediebild drabbar chefer

, ,

Rättviseförmedlingen, denna outtröttliga röst för mångfald på alla samhällsarenor, har släppt en kartläggning av hur det ser ut i mediesverige. Inte oväntat speglar medierna den situation som råder inom de flesta verksamheter, män med svensk bakgrund har mer makt och ges därför mer sändningstid.

Stor sak i det, kan man kanske tycka, men faktum är att mediebilden påverkar oss mer än vi vill erkänna. Genom att aldrig släppa fram de som avviker från den gängse normen, befäster man den hegemoni som råder sedan lång tid tillbaka, både genom att inte presentera andra röster, men också genom att aldrig visa på andra förebilder.

När man tittar på mediebilden ur ett chefsperspektiv behöver man bara fundera på hur det ser ut i samband med alla bolagsstämmor på våren: Paraden av slips och kostymklädda svenska män som representerar det översta skiktet i näringslivet tar aldrig slut. Hur ska då de unga män och kvinnor som både vill leva ett jämställt liv och dessutom satsa på en karriär lockas att ta steget? Och hur ska nyanlända svenskar, i vissa fall med fina examina och kvalificerade uppdrag i kappsäcken, kunna se att det finns utrymme för dem att bidra?

Medierna har ett ansvar att ge oss bilden av hela Sverige och inte bara återberätta maktens beskrivningar. Jesper Strömbäck, professor i medie- och kommunikationsvetenskap kommenterar artikeln så här: – Men journalistiken tenderar att föredra personer som har en position och status – och i den gruppen är ju män med svenskklingande namn överrepresenterad – för det ger tyngd, rätt eller inte, till en artikel. Det är ett sätt för journalistiken att skydda sig själv.

Att mångfald berikar är de allra flesta överens om. Att vår konkurrensförmåga stärks om alla människor ges möjlighet att bidra och inte hejdas av förutfattade meningar om kön, ursprung eller annat ovidkommande är också ganska självklart. Men att det måste till ett aktivt, medvetet arbete för att ändra på sakers tillstånd är inte lika oomtvistat.

Därför är det särskilt glädjande att föräldraförsäkringen nu är på väg att ändras så att den gynnar ett mer jämställt uttag av dagar, vilket i förlängningen kommer påverka unga kvinnors möjligheter att avancera som chefer. Och därför är också Rättviseförmedlingens rapport så viktig. Vi har vant oss vid att i ett fritt samhälle ska man kunna lita på den verklighetsbild som förmedlas av media. Men uppenbarligen är det dags för lite mångfald och kanske t.o.m. jämställdhet även i mediebranschen.

/0 Kommentarer/av

Håller ”märket” på att krackelera?

, , , ,

facken_industrinSå har då Facken inom industrin, alltså IF Metall, Unionen, Sveriges Ingenjörer, Livs och GS, lagt fram sina lönekrav: Ett ettårigt avtal med 2,8 procent i löneökning på varje avtalsområde. Lägstalöner ska höjas och finns det regler om individgarantier ska dessa höjas med 450 kr per månad. Sedan är det upp till förbunden själva att utforma sina löneökningskrav så länge som de ryms i en kostnadsökning på 2,8 procent. Förbunden kan ta en del av kostnadsökningen till arbetstidsförkortningar och deltidspensioner.

Facken inom industrin är överens om att den internationellt konkurrensutsatta sektorn ska vara lönenormerande för hela arbetsmarknaden. Denna syn delas av deras motparter inom industrin. Vad de inte är överens om är nivån på det blivande så kallade ”märket”; 2,8 procent på ett år anser arbetsgivarna vara alldeles för högt.

LO-förbunden IF Metall, Livs och GS har denna gång ingen samordning i ryggen. Den havererade när förbunden inom LO inte kunde enas om särskilda lönesatsningar på undersköterskor i Kommunal. Det är inte bara inom Kommunal som missnöjet med lönerna är stort; även andra kvinnodominerade förbund, t.ex. Vision och Akademikerförbundet SSR, har uttryckt frustration över de låga relativlönerna i kvinnodominerade yrken.

Det blir allt tydligare att ”märket” blivit en tvångströja för lönebildningen. Nuvarande märkestänk har snart 20 år på nacken och många viktiga faktorer har ändrats, försvunnit eller tillkommit. Globaliseringen innebär att det knappast finns några sektorer kvar i ekonomin som kan räknas som helt skyddade mot konkurrens. Reallönerna är högre än för 20 år sedan och i takt med det ökar kraven på kvalitet i tjänster inom vård, skola och omsorg. Den demografiska utvecklingen mot en högre andel äldre är i full sving. Sedan finns det ju faktorer som inte avsevärt förändrats men som borde ha gjort det… exempelvis skillnaden i löner mellan kvinnor och män.

Jag letar i den 15-sidiga avtalspolitiska plattformen från Facken inom industrin… hur mycket krut lägger man ned på att tala om en lönesättning som speglar individens bidrag till företagets utveckling och konkurrenskraft? Det är inte mycket, faktiskt ingenting. En skrivning om betydelsen av att alla anställda ska ha möjligheter att utveckla sin kompetens, och att ”med ökad kompetens kommer utveckling av arbetsuppgifter och lön”. That´s it.

Självklart kommer det att finnas bedömningar om vad som kommer att bli den genomsnittliga löneutvecklingen i Sverige under de närmast kommande åren, och som kan fungera som kunskapsunderlag i en förhandling. Det är bara att läsa någon av de många olika konjunkturprognoser som görs, av banker, Finansdepartementet, Riksbanken, Konjunkturinstitutet, etcetera. Men en sådan bedömning är någonting helt annat än ett ”märke” vars uttryckliga funktion är att styra lönebildningen på hela arbetsmarknaden, om så behövs med Medlingsinstitutets benägna bistånd.

Min bedömning är att allt fler, såväl anställda som arbetsgivare, ser det som önskvärt att få arbeta med en lönesättning som inte är fjärrstyrd av en siffra som satts långt borta från den egna verksamheten. Ibland hörs argumentet att en individuell och processinriktad lönesättning fungerar utmärkt med en sådan fjärrstyrd siffra. Då är frågan, vari ligger det individuella och processinriktade?

Jag tror att vi nu ser början mot slutet för ”märket” såsom vi hittills känt det. Inte minst därför att vi hittills sett en snabb och dramatisk ökning av hur många anställda som har sifferlösa avtal. I år är det knappt 800 000 personer, cirka var fjärde anställd. Det är nästan en fördubbling på bara två år. Många av dessa avtal går förvisso ut 2016 men än så länge finns inga tecken på någon längtan att frivilligt ta på sig den tvångströja för lönebildningen som ”märket” utvecklats till.

/0 Kommentarer/av