Skandinaviskt ledarskap i coronatider

Även om det finns skillnader mellan de nordiska ländernas hantering av coronakrisen så är skillnaderna i praktiken relativt små. Strategin verkar i samtliga fall vara att ”platta till” kurvan av sjuka, så att sjukvårdssystemen inte överbelastas. 

En intressant skillnad är dock HUR Sverige jämfört med grannländerna har valt att reglera restriktionerna i samhället. När Norge, Finland och Danmark har valt lagar, regler och förbud har Sverige valt att jobba med rekommendationer, tillit och varje människas eget ansvar. 

I en rapport om Skandinaviskt ledarskap, som Ledarna gjorde tillsammans med chefsorganisationerna i Norge och Danmark för ett par år sedan, framträder en bild av tre centrala värderingar som har identifierats som typiska för det skandinaviska ledarskapet.   

Den första utmärkande egenskapen är involvering av medarbetaren i beslutsprocessen och att medarbetaren har en hög grad av inflytande. Det andra särdraget är det korta avståndet mellan ledare och medarbetare som bygger på öppenhet och tillit. Det tredje särdraget är frihet under ansvar som innebär att medarbetare i hög grad är självständiga och tar egna initiativ. De fördelar som lyfts fram är en ökad effektivitet, bättre resultat och ett ökat engagemang hos medarbetare. Baksidan är en tröghet som uppstår i sökandet efter konsensus i alla led, otydlig struktur samt höga krav och otydliga förväntningar på medarbetare som kan skapa ett stressigt arbetsklimat. 

Med den här kunskapen skulle man kunna påstå att det svenska sättet att angripa coronakrisen ligger i linje med en skandinavisk ledarskapstradition, medan hanterandet av krisen i Norge och Danmark signalerar något nytt där man frångått det skandinaviska tillitsbaserade ledarskapet.  

/0 Kommentarer/av

Att belöna i kristider – en del av ledarskapets balansakt

, ,

Jag fastnade för en debattartikel i Borås Tidning kring motivation och förutsättningar till att orka göra ett bra arbete inom sjukvården för någon vecka sedan. Den belyser ingående intensivvårdssjuksköterskans Lotta Wettströms upplevelse av sitt arbete vid IVA på Södra Älvsborgs sjukhus i Borås under pandemin. Den innefattar även en frustration över att hon inte får någon ersättning och konsekvenserna därav. ”Nu funderar jag varje dag på att säga upp mig då jag är så arg, besviken och ledsen på att inte få någon ersättning för riskerna vi utsätts för och det extra arbete vi utför.”  

Vi har alla hört berättelserna om sjuksköterskornas tuffa och viktiga arbete, i media, på arbetet och ifrån bekanta under våren och jag förmodar att de flesta av oss slås av deras engagemang och motivation till att utföra sitt arbete med så hög kvalitet som möjligt trots långa arbetsdagar och de risker som pandemin medför. Artikelns vinkling är dock relativt ny i debatten, i varje fall har det inte varit så mycket fokus i rapporteringen, vilket är förståeligt, kring hur arbetsgivaren ersätter dessa huvudpersoner i pandemins centrum. Fokus på att få våra smittade medmänniskor att bli friska är idag sjukvårdens huvuduppgift och att chefer och medarbetare i verksamheten arbetar för detta är självklart. Det är då även naturligt att det övriga samhällets intresse och rapportering kring pandemin även får en sådan inriktning. 

Men jag vill att vi stannar upp en stund för en kort reflektion kring hur dessa medarbetare kan bli ersatta och hur viktig deras upplevelse egentligen är kring den ersättning som de förväntar sig att få. 

Det finns ett krislägesavtal som SKR och Sobona har tecknat med ett flertal fackliga organisationer bland annat Ledarna genom OFR. Avtalet reglerar villkor och ersättningar för arbetstagare som arbetar vid krisläge så som utbrott av epidemier. För att det ska gälla behöver krislägesavtalet aktiveras. Aktivering har skett i Region Stockholm för dess intensivvårdsverksamhet. För resten av landet gäller fortfarande de befintliga kollektivavtalen. Debattartikeln pekar på en upplevd orättvisa, inte direkt på att Region Stockholm har aktiverat krislägesavtalet utan på att möjligheten till att belöna och ersätta medarbetare i kristider inte ges till de som leder verksamheten. 

Det handlar ytterst om hur chefer och medarbetare kan skapa bra förutsättningar för motivation som leder till ett gott resultat för verksamheten. Chefer behöver mandat och förutsättningar att jobba med sitt ledarskap fullt ut även i en långvarig pandemi. Det inbegriper någon form av mandat kopplat till att utge lön och ersättningar för väl utfört arbete. Vilka konsekvenser kan det få om medarbetarna inte upplever att de blir behandlade med respekt gentemot det ansvar de tar för att deras arbetsuppgifter blir genomförda på ett professionellt sätt?  

Vi vet inte hur långvarig denna pandemi blir, alldeles oavsett är det viktigt att sjukvårdens chefer och medarbetare håller hela vägen. Det är de som är vården och förutsättningen för att vården fungerar under och även efter krisen. Det räcker inte med att enbart arbeta för goda förutsättningar i verksamheten, uppmuntrande ord och stöd på sociala medier. Lönen och ersättningen för det nödvändiga och utsatta arbetet är ett viktigt kvitto på ett väl utfört arbete och inte minst så är den också betydelsefull för den fortsatta motivationen och orken. Så även under kristider måste lön och belöningsmöjligheterna fungera och vara en naturlig del i chefens ledarskap!

Relaterade länkar till ledarna.se

Ledarskap och chefens balansakt

Belöning och motivation

Ledaravtalet – avtal som utvecklar

/0 Kommentarer/av

Utnyttja möjligheten till kompetensutveckling under korttidsarbete

,

Häromveckan såg jag Ekdahl och Ekdahl på SVT Play om coronakrisens konsekvenser. Den ene kusinen Ekdahl hade åkt till Gnosjö och träffat Linda Fransson, vd för Gnosjö Automatsvarvning. Hon beskrev en oerhört tuff situation för sitt företag. Omsättningen hade gått ner från elva miljoner i månaden till tre på kort tid. Trots läget valde  hon v att inte kortidspermittera och skicka hem sin personal utan hon satsade på att vidareutbilda sin personal under krisen. För personalen är företagets viktigaste kapital, berättade Lena. 18 personer var i utbildning. Linda Fransson vill vara väl rustad när krisen är över. Hon tänker helt rätt.

Det finns dock en sak i berättelsen som hon och många andra tolkat fel omkring korttidsarbete. Det betyder inte att personalen med nödvändighet bara ska gå hem. Linda och andra VD:ar och chefer kan utnyttja korttidsarbete för just kompetensutveckling och utveckla sig själva och sin personal. Intentionen hos parterna när kortidsavtalen skrevs var just detta. I 7§ i korttidsavtalet som slöts mellan parterna och Svenskt Näringsliv står följande ”De lokala parterna bör överväga om det är möjligt och lämpligt att under den tid som korttidsarbete pågår anordna företagsintern eller extern utbildning för de arbetstagare som omfattas av korttidsarbete”.

Jag möter allt för många berättelser om att detta inte utnyttjas. Häromdagen träffade jag en vd för ett större företag som inte alls hade uppfattat den här intentionen.

”Jag har stort behov av att öka både min och personalens kompetens inom flera områden men nu skickar vi bara hem personalen.”

På Tillväxtverkets webbsida finns att läsa: ”Tillväxtverket ställer sig positivt till arbete med kompetensutveckling under arbetsbefriad tid, då näringslivets kompetensförsörjning är en avgörande tillväxtfråga på lång sikt”.

Om nu som prognoserna pekar över en halv miljon svenskar kommer omfattas av korttidspermitteringar så måste vi utnyttja möjligheten till kompetensutveckling. Coronakrisen har påskyndat flera processer som varit på gång inom svensk industri. Digitaliseringen har tagit stormsteg framåt. Allt fler företag ser nu en möjlighet att göra en grön återhämtning – att snabbare ställa om till en hållbar produktion. Det kommer kräva nya kompetenser.

Jag förstår att det är en mycket pressad situation för många chefer och ledningsgrupper just nu. Man gör allt för att minska kostnaderna och många kämpar för att överleva och för det syftet är korttidspermitteringarna oerhört viktiga. Låt permitteringsverktyget bli ännu nyttigare för företaget genom att kompetensutveckla personalen för att möta framtiden, låt inte krisen förlama kreativiteten. Och glöm inte bort dig själv som chef. Vilka kompetenser behöver du utveckla för att möta framtiden?

 

/0 Kommentarer/av

Den största utmaningen i ledarskapet är att leda digitalt

Miller möter ledare i pandemikrisen: I den här serien samtal ”Miller möter ledare i pandemikrisen” intervjuar Ledarnas förbundsordförande Andreas Miller företrädare för Ledarnas olika branschföreningar om ledarskapets utmaningar och framtid i ljuset av coronakrisen. I den sjunde intervjun i serien möter vi Kajsa Hessel, ordförande för Ledarnas branschförening Byggcheferna.

Arbetet via distans innebär nya utmaningar för ledarskapet eftersom det finns få chefer inom byggbranschen som har erfarenhet från att leda i lågkonjunktur. ”Jag tycker det är både bra och dåligt att leda på distans. Det är svårt att kunna hantera den stora oro om den osäkerhet som många medarbetare känner, men inte vill ge uttryck för på gemensamma möten”, säger Kajsa Hessel, regionchef för Swecos installationskonsulter i Stockholm och ordförande i branschföreningen Byggcheferna, i ett videosamtal.

I det här digitala samtalet, som är det sjunde i den här serien bloggar, träffar jag Kajsa Hessel, regionchef för Swecos installationskonsulter i Stockholm och ordförande i branschföreningen Byggcheferna.

Kajsa Hessel berättar att den största förändringen under krisen är att nästan ingen av de Swecos 2000 medarbetare i Stockholm arbetar på kontoret. Istället arbetar man på distans, hemifrån. Det är än så länge en stabil verksamhet. Samhällsbyggnadssektorn har ännu inte påverkats i så hög grad av pandemin.

– Vi är en av de branscher som inte påverkas nämnvärt ännu. Vi kan i de flesta fall fortsätta att arbeta utifrån de nya restriktionerna. Det finns en hel del oro hos oss för att större investeringsbeslut skjuts på framtiden eller inte fattas alls. Vi oroar oss för vad som kommer hända efter sommaren med nya uppdrag, då det finns en risk för att beslut om nyinvesteringar stoppas.

Arbetet via distans innebär nya utmaningar för ledarskapet eftersom det finns få chefer inom samhällsbyggnadssektorn som har erfarenhet från att leda i lågkonjunktur, berättar Kajsa Hessel.

– Det är inte många chefer kvar sedan 90-talskrisen, vilket var den absolut största senaste krisen för branschen. En majoritet av cheferna har bara lett under en god konjunktur. Det innebär att vi behöver skaffa mer och fördjupad kunskap och lära oss reglerna kring arbetsrätt, permitteringar och varsel. Det handlar också om att bygga på ledarskapet kring att hantera till exempel svåra samtal och hantera mycket oro.

Kajsa Hessel berättar att hennes eget ledarskap inte förändrats jättemycket av pandemin.

– Vissa delar har blivit ännu viktigare, till exempel att vara mer närvarande på ett annat sätt och ta till andra verktyg än dem jag är van att använda. Jag gör som många andra och har många fler korta avstämningar och jag hör aktivt av mig på ett annat sätt än via möten i kontorslandskapet. Ergonomi är också viktigt när vi arbetar hemma.

Det fungerar, enligt Kajsa Hessel, men distansarbetet har tydliga både för- och nackdelar.

– Det fungerar bättre genom att vi bygger en struktur för att ofta ha avstämningar, vilket gör att vi har mer koll på vad vi gör i vardagen. Men det fungerar jättedåligt att på distans fånga den oro och de funderingar som pandemin leder till. Det är svårt att fånga upp tunga frågor på distans. Hade vi haft krisen och ändå kunnat träffas hade det varit mycket bättre.

Byggcheferna har startat en grupp på Facebook för vårdgivare som behöver bygghjälp under coronakrisen – ”Bygghjälp till vården”. Berätta om initiativet?

– Vi fick frågor från vården tidigt under krisen från vår personal som visste att byggbranschen och samhällsbyggnad använder samma skyddsutrustning som man gör i vården, exempelvis ansiktsmasker. Vi fick frågor om vi kunde hjälpa till att ta fram skyddsutrustning eftersom det var en stor brist. Vi hjälpte till att ta fram det och sen har det utvecklats till byggrelaterade frågor. Vi hjälper till genom att nyttja våra kanaler och förmedla kontakter för att hantera frågor kring exempelvis att bygga mottagningar utomhus. Vi ser att det hänt väldigt mycket och det är jätteroligt att se att vår hjälp fungerar.

Kajsa Hessel säger att det är svårt att veta vad de långsiktiga konsekvenserna blir för samhällsbyggnadssektorn av pandemin.

– Det kan gå åt det ena eller det andra hållet. Byggbranschen och samhällsbyggnad i stort är så himla viktigt för ett samhälle. Om vi kan hålla igång och till exempel se till att det är ett bra inomhusklimat inom vården så inte smittor sprids, bygga bra bostäder och hållbara städer så kommer vi att hjälpa samhället att komma snabbare ur krisen. Men om vi inte lyckas och det går i stå, och man inte vågar ta modiga investeringsbeslut kan vår bransch bli ett sänke och det blir en fördjupad nedgång. Det finns en förståelse för det bland politiker. Vi hade ett möte med bland annat bostadsminister Per Bolund häromdagen och han håller med om den analysen, att det är viktigt att se till att vår bransch fungerar.

Det långsiktiga arbetet med värderingar, jämställdhet och mångfald påverkas också av pandemin, säger Kajsa Hessel.

– Allt arbete de senaste åren för att förbättra mångfald och jämställdheten i branschen är jag orolig för att vi tappar när vi tvingas skära ner på personal. Det är många kvinnor och personer med annan etisk bakgrund som blir de som får lämna.Vi har också lyckats minska den ”machokultur” som finns inom branschen, som vi måste hantera och som vi inte ska gå tillbaka till.

Ni inom Sweco har rundabordssamtal för hur man ska kunna utnyttja krisen. Vill du berätta om det?

– Vi diskuterar vad vi kan ta med oss från krisen för att fortsätta den gröna omställningen i en serie digitala rundabordssamtal med våra kunder och andra i omvärlden. Det är hoppfullt och roligt.

Ledarna har fått många nya medlemmar under pandemin. Jag frågar Kajsa Hessel vad Ledarna har betytt för henne?

– Massor. Jag har varit medlem i Ledarna sedan slutet av 90-talet och har fått väldigt mycket kunskap kring ledarskap. Jag har kunnat förverkliga mig själv genom att jag under senare år har ett par jätteroliga förtroendeuppdrag inom ramen för Ledarnas verksamhet. Nätverkandet har betytt mycket. Det är coolt att träffa många chefer från andra branscher hos Ledarna och inse att vi har samma utmaningar och få inspiration, hjälp och stöd som jag behövt. Ledarna har varit guld värt för mig.

Vi säger hej då till varandra i det digitala mötet.

Intervjun gjordes den 14 maj

 

Fakta: Byggcheferna

Byggcheferna är en branschförening för alla som jobbar på en ledande position inom samhällsbyggnadssektorn. I hela landet har vi drygt 17000 medlemmar från bygg-, installations-, anläggnings- och fastighetsbranschen, chefer inom alla delar av samhällsbyggnad och på alla nivåer. Alla vinner på ett bra ledarskap – vi jobbar för att samhällsbyggnad ska ha världens bästa chefer..

Följ Byggcheferna på Facebook

Bygghjälp till vården- Facebook 

 

/0 Kommentarer/av

Vem kan företräda en idéburen organisation?

DN:s Susanne Nyström har fel när hon hävdar att fackförbund måste välkomna vilka företrädare som helst. Det vore som att hävda att det svenska medielandskapet skulle haverera om inte Anders Lindberg fick skriva på Dagens Nyheters ledarsida.

Fackförbundet Handels har haft en tvist kring vem som får företräda förbundet. En av deras klubbordföranden visade sig även vara aktiv i Sverigedemokraterna, varpå förbundet stängde av kvinnan från hennes förtroendeuppdrag inom Handels. Hon är fortfarande välkommen som medlem, med alla de rättigheter som det för med sig.

Efter en fortsatt tvist i frågan har nu en skiljedom dömt till Handels fördel. Och allt annat hade varit orimligt.

Ett fackförbund är en idéburen organisation. Det innebär att organisationen driver sin politik, ideologi, vision och sina olika ställningstaganden baserade på kongressbeslut, stadgar och styrelsebeslut. Den som ska företräda en sådan organisation måste i någon mån dela dess grundläggande värderingar. Åtminstone kan man inte ha företrädare som jobbar i motsatt riktning mot vad som är demokratiskt beslutat inom organisationen.

På motsvarande sätt vore det orimligt att till exempel en moderat riksdagspolitiker skulle vara aktiv för Vänsterpartiet i kommunfullmäktige. Eller att Anders Lindberg skulle ha rätt att skriva på liberala DN:s ledarsida.

Det är viktigt att påpeka att det alltså inte handlar om själva medlemskapet. Det är viktigt att rätten att vara medlem i en fackförening säkerställs, eftersom många av de rättigheter individen har på arbetsmarknaden regleras genom det fackliga medlemskapet. Men det innebär inte en rätt att företräda och representera organisationen. För att kunna göra det måste man ibland bestämma sig och välja väg. Man kan inte jobba aktivt i två riktningar samtidigt.

/0 Kommentarer/av

Kommunikationen är viktigast i ledarskapet

Miller möter ledare i pandemikrisen: I den här serien samtal ”Miller möter ledare i pandemikrisen” intervjuar Ledarnas förbundsordförande Andreas Miller företrädare för Ledarnas olika branschföreningar om ledarskapets utmaningar och framtid i ljuset av coronakrisen. I den sjätte intervjun i serien möter vi Håkan Blomqvist, ordförande för Ledarna inom Livsmedelsbranschen.

Viktigast som chef och förtroendevald är att ha en bra inställning, dialog, kommunikation, mellan cheferna och med medarbetarna. Det gäller att ta medarbetarnas oro på allvar och ha respekt för den oro de känner. Det gäller att inse allvaret i situationen, även om man inte direkt själv drabbas av pandemin”, säger Håkan Blomqvist, ordförande för Ledarna inom Livsmedelsbranschen, i ett videosamtal.

I det här digitala samtalet, som är det sjätte i den här serien bloggar, träffar jag Håkan Blomqvist, som är ordförande för Ledarna inom Livsmedelsbranschen och butiks- och museichef på Barilla.

Håkan Blomkvist säger att kommunikationen i ledarskapet är särskilt viktigt under coronapandemin.

– Det syns mycket mera tydligt i en sådan här krissituation, som vi aldrig varit med om tidigare, och som påverkar och drabbar väldigt många på olika sätt.

Vad betyder ledarskapet i den här situationen?

– Det betyder att man måste kunna kommunicera, ha en öppenhet, ärlighet och ödmjukhet som ledare. Det handlar om att vara tydlig i sitt ledarskap.

Pandemin har en stor påverkan på livsmedelsbranschen, och speciellt småföretag drabbas negativt.

– Småföretagare, exempelvis bagerier och charkuterier, har det jättesvårt. Däremot har företag som jobbar mot dagligvaruhandeln klarat sig ganska bra eftersom det har varit en hel del hamstring. Barillakoncernen har påverkats mycket eftersom huvudkontoret ligger i Parma, som ligger i Lombardiet, den region som drabbats hårdast i Italien av pandemin. Det har också påverkat skyddsutrustning, arbetssätt, leveranser av råvaror och kartonger till varorna, men också korttidspermittering av säljkåren.

Hur har cheferna i livsmedelsbranschen påverkats?

– Det är tuffa tider för cheferna. De chefer som leder produktionen har mycket personal och en stor omsättning av personal på grund av hög korttidssjukfrånvaro. Det är orostider, så gäller att vara på tårna och försöka stötta, dämpa oro och vara tydlig i sin kommunikation med medarbetare och chefskollegor.

Håkan Blomqvist berättar att det förs en nära dialog mellan ledningsgruppen och representanter från fackliga organisationer kring tillfälliga lösningar kring brödproduktionen i Filipstad.

– Viktigast för medlemmarna är att följa Folkhälsomyndighetens råd, vara rädd om hälsan stanna hemma om man känner sig krasslig. På Barilla har vi ett strikt regelverk. I entréerna har vi satt upp värmekameror som känner av kroppstemperaturen. Har man feber ska man gå hem. Vi har också tagit beslut att använda munskydd.

Håkan Blomqvist säger att de långsiktiga konsekvenserna av pandemin innebär att det blir ett större fokus på hälso- och säkerhetsfrågor, riskhantering, och det blir fler digitala möten än tidigare.

Ett långsiktigt hållbart ledarskap blir viktigt i ljuset av pandemin.

– En reflektion jag har är att inse allvaret i det hela, ha lite distans och återhämta sig själv. Det går inte att leverera och leverera hela tiden. Till slut bränner man ju ut sig. Det gäller att ha respekt för den oro som finns och inse allvaret i situationen.

Som facklig förtroendevald företrädare för Ledarna, är det viktigt att ha en nära dialog, med medlemmarna.

– Som förtroendevald behövs att man ha en bra inställning och pratar med kollegor och medlemmar, känner av situationen och försöker hjälpa varandra så gott det går.

Ledarna växer, det blir fler medlemmar under pandemin.

– Jag blev chef 1987 och Ledarna har betytt jättemycket för mig. Jag har fått ett stort nätverk genom Ledarna, och får stöd och råd av andra chefer och likasinnade i mitt nätverk och från Ledarna som organisation i chefsfrågor. Det är en stor styrka.

Intervjun gjordes den 12 maj.

 

Fakta: Ledarna inom Livsmedelsbranschen

Branschföreningen för chefer inom livsmedelsindustrin. Föreningen är ett samlat forum för branschbevakning, den följer vad som händer och försöker påverka utvecklingen i en riktning som gynnar medlemmarna. Det kan handla om allt från ansvarsfrågor och arbetsmiljö till kompetensutveckling och lönebildning.

/0 Kommentarer/av

Fjorton år av kompetenta kvinnor

Under medeltiden glömdes det grekiska bildningsidealet bort i Västeuropa. De filosofiska och naturvetenskapliga landvinningarna från Grekland och Rom förpassades till historien. Det är därför vi brukar tala om den mörka medeltiden. Ett bildningsmässigt mörker.

Det är ett bra exempel på att man inte ska ta framsteg för givet, och tro att utveckling enbart sker i en riktning. Landvinningar som görs måste värnas och försvaras. Det finns alltid de som strävar bakåt. Eller bara vill stå still.

I tisdags utsåg Ledarna Framtidens kvinnliga ledare 2020. En fantastisk lista på 75 framgångsrika och kompetenta ledare med framtiden för sig.

Trots denna mångfald av kompetens, och trots att Ledarna i fjorton år presenterat rader med skickliga kvinnliga ledare, så är den typiska bilden av en chef fortfarande den av en äldre man. Det finns ett stort behov av fler kvinnliga förebilder i toppen på våra största företag. I börsbolagens styrelser är endast en tredjedel av ledamöterna kvinnor och nio av tio bolags ordföranden är alltjämt män. I börsbolagens ledningsgrupper är över sjuttiofem procent män. 

Ledarna förespråkar öppen och lagstiftad kvotering, i kontrast till den outtalade kvotering av män som nu sker, för jämnare könsfördelning bland ledamöterna i börsbolagens styrelser. Det har införts i en rad andra moderna länder och borde vara möjligt även i Sverige. Det finns kompetens. Det har fjorton års korande av Framtidens kvinnliga ledare visat. Det är inte där skon klämmer.

Det är viktigare än på länge att driva ett aktivt jämställdhetsarbete. För samtidigt som vi försöker driva utvecklingen av mänskliga rättigheter och jämställdhet framåt mot ökad frihet och självständighet försämras kvinnors möjligheter i flera länder runt om i världen, även i vår närhet.

Att själv bestämma över sitt liv och sin kropp är inget vi ska ta för givet. För några årtionden sedan fick svenska kvinnor bege sig till Polen för att lagligt avsluta en graviditet. Idag, när den polska högerpopulistiska regeringen vrider de mänskliga rättigheternas klocka bakåt, är situationen den omvända.

Liknande rörelser ser vi i Sydamerika, USA, Ryssland andra delar av Östeuropa. Det visar på ett smärtsamt tydligt sätt att framsteg och frihet är färskvaror som ständigt måste försvaras och värnas. Annars kan mycket väl den nya trenden av strongman-politics vinna mark och då går vi en ny mörk medeltid till mötes.

/0 Kommentarer/av

Äldreomsorgslyft nödvändigt, men cheferna glöms bort

, ,

Igår presenterade regeringen nya åtgärder för äldreomsorgen, det så kallade äldreomsorgslyftet, som innebär att anställda ska erbjudas betald utbildning på arbetstid för att möjliggöra fler fasta anställningar. I pressmeddelandet konstateras att bemanningen inom äldreomsorgen varit ansträngd redan innan utbrottet av corona.

Satsningen är naturligtvis välkommen, men jag förvånas över bristen på helhetsperspektiv. Utmaningarna inom äldreomsorgen handlar långt ifrån enbart om utbildning. För att kunna attrahera och bibehålla medarbetare, oavsett vilken verksamhet det gäller, är ledarskapet och arbetsmiljön helt avgörande. Här har cheferna en nyckelroll, men de behöver ha rimliga organisatoriska förutsättningar.

Redan 2013 flaggade Arbetsmiljöverket för stora risker för att chefer, inom just äldreomsorgen, skulle drabbas av psykisk ohälsa. Framför allt beror detta på ohälsosam arbetsbelastning. Efter en omfattande nationell tillsyn 2017 var situationen för cheferna lika alarmerande. Jag skrev en blogg om detta i mars 2019.

Vi och våra myndigheter vet alltså sedan länge att chefer inom äldreomsorgen har sämre förutsättningar för sitt ledarskap i jämförelse med chefer i typiskt mansdominerade arbetsområden. Rapporten Lönlöst att ta ansvar? visar med all tydlighet att chefer inom äldreomsorgen har betydligt större medarbetargrupper, nästan dubbelt så stora. Just antalet medarbetare per chef har stor betydelse för möjligheten att utöva ett effektivt ledarskap, inte minst i en verksamhet där chefer har många olika arbetsuppgifter utöver att leda medarbetare. Samtidigt brottas dessa chefer ofta med ansträngd ekonomi, begränsat organisatoriskt stöd och obalans mellan krav och resurser.

Allt detta var väl känt långt före den minst sagt ansträngda situation som nu uppkommit till följd av corona-pandemin. Jag menar att en punktinsats som fokuserar på utbildning långt ifrån är tillräcklig. Om cheferna inte får rimliga organisatoriska förutsättningar för att utöva ett närvarande ledarskap, kommer inte heller medarbetare att vilja arbeta inom äldreomsorgen, oavsett utbildning eller ej.

Vilka effekter tror du att regeringens åtgärder kan ge?

/0 Kommentarer/av

Nu utser vi Framtidens kvinnliga ledare

,

Imorgon tisdag den 12 maj presenterar vi årets lista över Framtidens Kvinnliga Ledare. Det är en lista på 75 kompetenta ledare som tänkt igenom sin syn på ledarskap. De återfinns i vitt skilda branscher och har gemensamt att de är kvinnor och inte är äldre än 36 år. I juryarbetet har vi sökt efter ledare som arbetar utifrån ett inkluderande ledarskap som involverar medarbetare och tillsammans med sitt team skapar resultat. Vi tittar också på potentialen hos dessa ledare att axla nya och större roller i framtiden.

I dessa pandemitider ser vi att ledarskapets betydelse bara kommer att öka. Framtiden behöver ledare som kan forma morgondagens hållbara samhällen. Ska vi klara det måste vi bryta med gamla normer och värderingar om vem som kan och vill bli chef. Vi vet att de patriarkala strukturerna har djupa rötter i det svenska samhället och hindrar fortfarande kvinnor från att bli chefer. I dessa strukturer finns också värderingar som får genomslag i chefens förutsättningar.

Allt för många kvinnor som är chefer i kvinnodominerade arbetsområden har för stora grupper, för stort ansvar och en enorm administrativ börda. Jämför vi med motsvarande förutsättningar i arbetsområden där män dominerar så blir skillnaderna på förutsättningar uppenbara. Du hittar mer kunskap om detta i vår rapport: Lönlöst att ta ansvar?

FKL-listan är en tydlig bild av vilken enorm potential som ryms i unga kvinnor som är chefer. Att inte ta tillvara denna kraft och möjlighet är förstås inte försvarbart om du driver ett företag eller verksamhet 2020. Ledarna vill visa på goda förebilder och som årets vinnare, Stina Andersson säger: ”Förebilder är viktiga men vi kan inte bara börja nerifrån utan jämställdhetsfrågan måste lösas på varje nivå. Om du kommer in i ett företag som kvinna och vill sträva upp så måste det finnas förebilder på alla nivåer”.

Jämställdheten bland Sveriges chefer går långsamt åt rätt håll men vi vet att ju längre upp i hierarkierna vi kommer desto mer ojämställt blir det. Ledarna kommer att fortsätta jämställdhetsarbetet och en del i det är att vi imorgon, tisdag 12 maj kl 12.00 på ledarna.se/fkl kan presentera 75 chefer som har ett genomtänkt ledarskap för vår gemensamma framtid.

#fkl2020 #ledarna

/0 Kommentarer/av

Visionärt ledarskap med ett praktiskt handlag

,

Idag, den 9 maj, är det Europadagen. En dag som uppmärksammar minnet av den så kallade Schuman-deklarationen. Just i dag är det 70 år sedan den franske utrikesministern Robert Schuman presenterade sitt förslag till en europeisk kol- och stålgemenskap (EKSG) som sedermera blev grunden för dagens EU. Bakgrunden var återuppbyggnaden av ett Europa som låg i ruiner efter ett förödande krig.

Deklarationen är ett uttryck för ett visionärt ledarskap – visionen om en enad och fredlig gemenskap mellan Europas länder, byggd på solidaritet. Vi som lever idag kanske tar det för givet men har mycket att tacka de ledare som var med och la denna grund. 1950 var ett fredligt Europa långt ifrån en självklarhet.

Samtidigt som målet i deklarationen var visionärt så var angreppssättet väldigt praktiskt, konkret och begränsat i sitt omfång. I deklarationen kan vi läsa att ”Ett enat Europa kan inte bli verklighet på en enda gång och inte heller genom en helhetslösning. Det kommer att bygga på konkreta resultat, varigenom man först skapar en verklig solidaritet.”

Solidaritet som bygger på konkreta resultat. Detta stämmer till eftertanke i dessa tider av kris.

Det är ännu en öppen fråga vilka politiska och ekonomiska konsekvenser den pågående krisen kommer att få. Vi vet inte heller hur det europeiska samarbetet kommer att klara påfrestningarna.

Det vi vet, vilket vår samarbetsorganisation i Europa, CEC, också påpekat, är att återhämtningen kommer att kräva fortsatt samordning och samarbete inom Europa. Det går naturligtvis att ha många synpunkter på hur EU har utvecklats sedan 1950, likaså om hur olika europeiska länder har skött sina ekonomier både före och efter finanskrisen. Men våra ekonomier är intimt sammanlänkade och beroende av varandra. Även Sveriges återhämtning är beroende av övriga Europas.

Förutsättningarna att hantera konsekvenserna av pandemin och den ekonomiska krisen ser mycket olika ut inom EU. Solidariteten mellan EU:s länder prövas hårt och det kan mycket väl förvärras. Det finns inga enkla svar på hur de spänningar som finns ska lösas, men det kommer att krävas mer än fina ord. Det kommer att krävas ett visionärt ledarskap med ett praktiskt handlag som kan uppnå och visa på resultat.

/0 Kommentarer/av