Almedalsveckan är över för i år och för Ledarnas representanter på plats har det varit några intensiva dagar som förhoppningsvis kommer att få betydelse framöver. Läs mer
Arkiv för år: 2016
Funderar du på att byta jobb eller karriär? För många chefer innebär sommarmånaderna en välkommen paus då det finns mer tid för eftertanke och reflektion. Karriär handlar för mig väldigt mycket om att ha ett arbete som man verkligen trivs med. Vad skulle du verkligen vilja göra mer av eller annorlunda de närmaste åren i ditt yrkesliv. Det är bra och relevanta frågor som tåls att fundera på.
Någon klok person lär ha sagt att det finns inget så användbart som en god teori. Genom åren har jag i olika blogginlägg lyft fram teorier och modeller inom karriär som jag tycker är intressanta och givande. Här kommer de igen och nu med efterföljande reflektionsfrågor.
1. Din- eller andras väg? Synen på objektiv och subjektiv karriär
I ”Handbook of Career Theory” lyfter forskaren Michael B Arthur fram den objektiva och subjektiva karriären.
Den objektiva karriären är den karriär som syns och premieras av andra. Den kretsar ofta runt status, hierarkier, identitet och position. Din framgång bedöms, av andra och kanske även av dig, utifrån titel och ditt avancemang. Karriären följer en förutsägbar, hierarkisk och planerad riktning.
Den subjektiva karriären kan liknas vid ett livsprojekt där individen bestämmer riktning och innehåll. Det handlar om din egen syn på vad som är framgång och karriär. Karriär behöver inte innebära att klättra uppåt i hierarkierna. Karriär kan vara att ha ett chefsuppdrag utifrån sina värderingar, drivkrafter och intressen och tid för familj. Det kan handla om något års paus från chefsrollen eller byte av bransch och roll.
Reflektionsfrågor:
- Vilka karriärvägar står till buds hos din arbetsgivare idag?
- Vilka uppdrag behöver du tacka ja- eller nej till för att nå ditt mål hos din arbetsgivare?
- Vad är framgång för dig?
- Vad skulle du egentligen vilja göra i ditt fortsatta yrkesliv?
2. Risker och möjligheter – Planned happenstance
Ett ytterligare tillvägagångssätt att forma sin karriär är att verka utifrån teorin om Planned happenstance. Teorin har sitt ursprung från forskarna J.D Krumboltz och A.S Levin och beskrivs i boken ”Planned Happenstance”, utkom 2004. De menar att det är viktigare att vara kreativ och aktiv än att ha tydliga och strukturerade mål för sin karriär. Yrkesroller och branscher kommer och går så varför planera för något som ändå kanske inte finns om några år? Uppmaningen lyder; tänk mindre, gör mer. Genom att utsätta dig för möjligheter eller ta vissa risker ökar du chansen för ”slumpen” och ”timing”.
Reflektionsfrågor:
- Vilka möjligheter kan du se idag och imorgon på arbetsmarknaden?
- Vilka risker är du beredd att ta för att nå ditt mål?
3. Den proteanska karriären
Forskaren Douglas T. Hall introducerade begreppet proteansk karriär som knyter an till den grekiska guden Proteus som var en gud som kunde anta olika skepnader i olika situationer. Hall menade att karriär handlar mer om friheten att växa än att klättra i hierarkierna. I dag är metakompetenser som självmedvetenhet och anpassningsbarhet viktigare än tidigare då arbetslivet blivit så föränderligt och svårplanerat. Det psykologiska kontrakt som förr fanns mellan arbetsgivare och arbetstagare om livstidsanställning finns inte längre på samma sätt.
En bra karriär handlar därför om självförverkligande, återhämtningsförmåga och en känsla av stolthet. Förmågan att lära om, att lära av och lära nytt är centralt. Den proteanska karriärsynen bygger på två huvudsakliga byggstenar. För det första så är det inte faktorer som lön, befordringsmöjligheter och titlar som styr din karriär. Det är dina värderingar och aktiva val som skapar din karriär. För det andra så handlar det om i vilken utsträckning som du kan känna oberoende och kontroll. Oavsett vad som händer är det du som styr och påverkar ditt liv.
Reflektionsfrågor:
- Vad behöver du lära om, lära nytt, lära mer eller lära av i din framtida chefskarriär?
- Vilka aktiva val behöver du göra de närmaste åren vad gäller din karriär?
- Vad behöver du ändra alternativt förstärka vad gäller ditt ”mindset”?
4. Parsons matchningsteori
Frank Parsons (1854-1908) ses av många som den moderna studie- och yrkesvägledningens grundare. Hans idéer präglar än idag arbetet med yrkes- och karriärplaneringen. För att hitta rätt i yrkeslivet menade Parson att du behöver en klar bild av dina färdigheter och erfarenheter i kombination med stor kunskap om sökbara yrkesroller, branscher och arbetsgivare. Sist men inte minst poängterar Parson vikten av att kunna se samband och tänkbara handlingsalternativ utifrån dessa två faktorer.
Reflektionsfrågor:
- Vilken är din spetskompetens som chef och ledare?
- Vilka är dina största prestationer som chef de senaste åren?
- Vilken arbetsgivare eller bransch skulle kunna ha stor nytta av just din kompetens
- Vilket är det mest effektiva sättet för dig att söka sig till en ny bransch eller yrkesroll?
Vill du ha hjälp att reflektera?
Sedan många år tillbaka jobbar vi på Ledarna med att hjälpa våra medlemmar med deras karriärer. Så står du och funderar på nästa steg ska du inte tveka. Boka in en tid med Ledarnas erfarna karriärrådgivare efter sommaren för få stöd, råd och inspiration utifrån svaren och funderingar på frågorna ovan.
Vi vill att samtalen ska skapa klarhet för dig, bredda din syn på kompetens och skapa handlingskraft inför ditt nästa steg i karriären.
Trevlig sommar och så hörs vi i höst på ditt första karriärsamtal!
Det drar ihop sig inför Almedalsveckan igen och självklart finns Ledarna på plats för att argumentera för hur Sverige kan få världens bästa chefer. För mig blir det, om jag räknat rätt, mitt femtonde år i Almedalen – men första gången jag är där för Ledarna. Läs mer
Det är svårt att inte bli upprörd av dagens artikel i SvD om situationen på neurokirurgen på Karolinska. Svårt sjuka patienter med livshotande tillstånd får vänta många veckor på operation och de som bara är allmänt svårt sjuka får inget besked alls när de kan behandlas.Och skälet till krisen är inget man hymlar med: personalbrist, i första hand av kvalificerade sjuksköterskor. Ingen söker de utannonserade tjänsterna eller så har de som söker för höga lönekrav.
Hur länge ska vi medborgare och skattebetalare se på när en av våra allra viktigaste samhällssektorer, sjukvården, går i putten för att man inte vill betala en marknadsmässig lön för kvalificerad kompetens?
För ett par veckor sedan presenterade Ledarna årets lönekarriärbarometer, som denna gången hade särskilt fokus på de kvinnodominerade jobben inom offentlig sektor. Vi lyfte fram den i stort sett obefintliga lönespridning som snart – eller redan, att döma av artikeln om Karolinska – gör det omöjligt för chefer inom vården att rekrytera och behålla medarbetare med kvalificerad kompetens.
I den efterföljande diskussionen berättade Vårdförbundets förhandlingschef att den genomsnittliga lönekarriären för en sjuksköterska är 9000 kronor under ett helt yrkesliv. 9000 kronors skillnad mellan en rookie med goda grundkunskaper men helt utan erfarenhet, och en vidareutbildad, specialistkompetent medarbetare med stort ansvar och lång erfarenhet. Undra på att ingen söker jobben på Karolinska…..
För att kunna driva och utveckla en effektiv verksamhet måste chefen ha möjlighet att satsa på sina medarbetare. Man måste kunna rekrytera, behålla och belöna de personer som är centrala för verksamheten. Den nuvarande lönestrukturen inom vårdsektorn för oss alla mot ett totalt kaos, och politiker och arbetsgivare tittar bara på medan katastrofen breder ut sig. Om en livsviktig verksamhet stannar av för att man inte kan hitta kvalificerad personal till den lön man är beredd att betala måste cheferna ha mandat att betala vad det kostar.
Situationen på neurokirurgen är bara toppen på isberget. En väl fungerande individuell lönesättning där personer betalas efter uppdrag, kompetens och prestation måste vara högsta prioritet om inte Sverige ska stå med en vård och omsorgssektor som totalhavererar i brist på personal.
Idag presenterar TCO sitt nya jämställdhetsindex. Av det framgår att kvinnor i Sverige under under förra året i genomsnitt tog ut 72,6 procent av alla dagar med föräldraledighet och vård av sjukt barn.
Det är jättebra att TCO på det här sättet sätter ljuset på det ojämna uttaget och på dess ekonomiska konsekvenser för såväl individ som för samhälle. Enligt TCO skulle Sveriges BNP kunna öka med upp till 13 procent ”om kvinnor och män lönearbetade och drev företag i samma utsträckning”.
Man får heller inte glömma att den sneda fördelningen medför att förväntningarna på kvinnor, vare sig de har barn eller inte, blir att de inte förväntas vara på jobbet i samma utsträckning som männen. Det innebär att alla kvinnor betalar en ”riskpremie” i form av sämre karriärmöjligheter och lägre löner.
Men nu blir man ju nyfiken på fortsättningen. Vad anser TCO behöver göras? Hur löser vi problematiken?
Ledarna menar att det nu är dags att helt individualisera föräldraförsäkringen. Det skulle neutralisera många av effekterna som idag driver på ojämställdheten i arbetslivet. Och det skulle modernisera en försäkring som borde varit individuell redan från början. Nu har även LO-facket Kommunal anslutit sig till Ledarnas synsätt. Kan vi nu även räkna med TCO?
I veckan kunde man läsa i DN att sju av tio arbetar trots att de är sjuka, enligt en ny rapport från Arbetsmiljöverket. Man undrar om vi lever för att arbeta, eller arbetar för att leva? Men visst kan det kännas svårt att vara hemma och vara sjuk, utan att vara uppkopplad, när verksamheten knackar på dörren eller när man vet att kollegor som redan har fullt upp behöver täcka upp för dig? För särskilt stora marginaler när det gäller tid och resurser finns sällan. I många verksamheter är det heller inte möjligt att utföra ditt eller andras arbete, med mer än att man besitter väldigt specifika kunskaper.
Men hur ser det ut för chefer i dagens arbetsliv? Chefer har genom alla tider varit en grupp på arbetsmarknaden som tillhört de mest friska när det gäller anmälan om sjukdomsfall. Ju högre upp i hierarkierna desto friskare, åtminstone på pappret. En förklaring till detta går att finna i den klassiska modellen om balans mellan krav, kontroll och stöd (Theorell-Karasek). Lite förenklat innebär den att när du har ett arbete med höga krav, vilket gäller många på arbetsmarknaden, så kan du mycket väl må bra och hantera detta under förutsättning att du kan påverka och kontrollera din arbetssituation. Chefer har haft och har som regel en högre grad av inflytande och påverkan än många andra medarbetare, som en del av chefsuppdraget och genom förtroendet att vara arbetsgivarens företrädare.
Men det finns några oroande tecken på att den tiden är förbi. Christin Mellner och hennes forskarkollegor på Stockholms Universitet menar att chefer är en ny grupp för ohälsa. I deras pågående forskning framträder en bild av chefer som den grupp som har större sömnsvårigheter, jobbar mer än andra och är oftare sjuknärvarande. Just sjuknärvaro har visat sig ha ett tydligt samband med ohälsa på längre sikt.
För att återknyta till behovet av påverkan och kontroll finns det tecken på att chefer förlorar alltmer inflytande. I Ledarnas kartläggning Att vara chef från 2015, uppger så många som hälften av cheferna att de måste anpassa sig till hårt styrda krav på likformighet med begränsad möjlighet att påverka.
En förklaring kan vara den snabbhet vi i Sverige har när det gäller att haka på olika typer av trender kring managementmodeller. Forskare vid handelshögskolan i Göteborg menar att modeller införs oavsett om de är särskilt effektiva eller är anpassade till verksamheten. Det här begränsar naturligtvis chefers möjligheter att utöva inflytande över hur verksamheten bäst ska ledas utan att kraven på något sätt minskar.
Men nu stundar semestertider. Om du är chef är sannolikheten hög att du håller koll på SMS och mail. De flesta gör faktiskt det även när de är lediga (74 procent). Men majoriteten av dem är ändå positiva till att vara tillgängliga. Men om tillgängligheten börjar påverka din återhämtning på ett negativt sätt, se åtminstone till att begränsa tiden då du håller koll.
Hur laddar du batterierna i sommar?
Varma och soliga sommarhälsningar till alla chefer!
Om 37 år är jämställdheten i näringslivet ett faktum enligt Andra AP-fonden i en artikel i gårdagens DN. Det rullar på bra, tycker vd Eva Halvarsson. Någon anledning till kvotering av bolagsstyrelserna ser hon inte heller, nu när siffrorna segat sig upp över trettio procent. Trots att ökningen är futtiga 0,7 procent och det är fler män än kvinnor som valts in vid årets bolagsstämmor.
Om vi bara ger det lite tid och uppmanar valberedning och ägare att bevaka frågan så kommer allt lösa sig. Det gäller att ha tålamod, är andemeningen i artikeln. Men tänk, det har inte jag!
För under tiden som vi väntar, och accepterar att valberedningar och företagsledningar ”gör trygga val” så slösas en massa god chefskompetens bort. Företagen går miste om några av de vassaste hjärnorna, och kvinnor med utbildning, engagemang och driv får finna sig i att deras karriär slutar strax under ledningsnivå. För chefens chef är fortfarande en man, och på de högsta nivåerna går det sorgligt långsamt, vilket även Ledarna visat i årets jämställdhetsrapport.
När jag började arbeta med jämställdhet, för sådär 45 år sedan, hette det ofta att det inte fanns kvinnor med rätt kompetens och erfarenhet för de höga chefspositionerna. Det argumentet används fortfarande, men har varit ihåligt i minst tjugo år. Nej sanningen är, att motståndet handlar om makt, inflytande och pengar.
Andra AP-fonden må tycka att vi kan vänta i 37 år på att Sverige ska bli ett modernt land som tar vara på kompetensen och styrkan i en välutbildad befolkning. Att vi ska fortsätta acceptera de strukturer som hämmar ett fritt och konkurrenskraftigt näringsliv, som ger kvinnor sämre löneutveckling och sämre pensioner.
Själv ser jag ingen anledning till tålamod när det gäller jämställdheten. Jag vill ha allt genast!
Chefer saknar ju inte direkt utmaningar i dagens arbetsliv. Ibland gör utmaningarna oss trötta och stressade, men ibland vill vi bara kavla upp ärmarna och ge oss i kast, utveckla och förändra.
Framtiden är oskriven och skapas av dig och mig, även om det ibland känns som mycket är förutbestämt då förändringarna är stora och ofta utanför vår direkta inflytandesfär. Den galopperande psykiska ohälsan har ofta någon av megatrenderna; globalisering och digitalisering i bakgrunden. I ett tidigare inlägg tog jag upp ytterligare en aspekt av dessa, Hartmut Rosas teorier om den sociala accelerationen som vi inte tycks komma undan. Nya kompetenser måste utvecklas och underhållas för att klara av att leda och leva i en osäker värld. Någon har sagt ”att fortsätta göra samma sak och förvänta sig olika resultat är definitionen av dårskap”. Vi måste göra saker annorlunda, men vad och hur?
Jag deltog nyligen i en workshop kring vilka kompetenser som behövs för att leda i denna snabbrörliga värld, av somliga kallad VUCA-världen (volatile, uncertin, complex and ambigoious) alltså snabbrörlig, osäker, komplex och mångtydig. Ett antal kompetenser kan urskiljas; konstant lärande, kunna engagera bredare, dilemmaflippande, kunna skapa passionerade avsikter, vidmakthåll för lärande och genomförande, agera från kraftfulla beslut men med djup ödmjukhet, skapa gemensamma arenor och ta fram skaparinstinkten i dig.
En intressant kompetens är konstant lärande. Lärande kan definieras som en slags kapacitetsförändring och man kan skilja på ”enkel- och dubbelkretslärande”. Vid enkelkretslärande tas mål och värderingar som styr ett beteende för givna. Man ställer inte frågor om moral och etik och antar att det man försöker uppnå är riktigt. Istället strävar man efter att förbättra det beteende man har. Vid dubbelkretslärande ifrågasätter man målen och värderingarna och frågar om det man gör svarar mot de avsikter man har.
Livslångt lärande och kompetensutveckling har varit på dagordningen i flera år av två anledningar, utifrån ett humant rättighetsperspektiv men också att kvalifikationskraven ökar eller förändras snabbt och som arbetstagare måste vi hänga med för att inte konkurreras bort.
Tidigare i år kom rapporten ”Arbetet i framtiden”. Livslångt lärande för alla i yrkeslivet är en viktig framtidsreform. Två centrala beståndsdelar enligt rapporten är följande: Möjligheter för alla över 30 år att få vägledning och information som underlättar för den enskilde att utveckla sin kompetens samt en allmän och obligatorisk kompetensförsäkring som ger den enskilde ekonomiska möjligheter att delta i kompetensutveckling. Detta är relevanta förslag men något effektivare, intressantare och mera realistiskt är att ta eget ansvar för ditt eget lärande i vardagen. För chefer får ofta den egna kompetensutvecklingen stå tillbaka för vardagens brandkårsutryckningar, så det finns goda skäl att fokusera på lärande i vardagen.
I vardagen finns i det närmaste oändligt antal saker att göra i annorlunda, att prova och utvärdera. Medveten handling och reflektion är nyckeln för lärande. En paradox är att desto mera komplexa problem vi står inför desto mera pragmatiska måste vi vara och agera trots att vi inte vet exakt hur vi ska komma i mål. Vänta inte på den perfekta lösningen, den kommer förmodligen inte och om den gör det har den redan hunnit bli överflödig eller utdaterad.
Några tips för konstant lärande i vardagen:
- Skaffa dig en coach, en mentor eller ”lärandekompis”. Kom ihåg att även som mentor kan lärandet vara stort.
- ”Skugga” eller följ och iaktta en kollega under en tid, kort tid är bättre än ingen tid alls.
- Låt alla i ditt team inklusive dig själv få en slumpvis utvald ”lärkollega”, en person ni iakttar extra noga under ett möte, en vecka eller annan relevant tidsperiod. Ni delar sedan positiv återkoppling och vad ni lärt genom ”lärkollegan”.
- Våga prova mera och snabbare. Experimentera med lösningar och mötesformer, de flesta av oss gillar experimenterande förhållningssätt för det ger alla en möjlighet att påverka resultatet. Var tydlig med att det är ett test, något ni provar under en tid, vilket skapar trygghet och tydlighet.
- Ställ fler frågor istället för att komma med svar – fråga varför, varför, varför?
- Uppträd annorlunda under en period, tala mindre eller tala mera, men lyssna framförallt bättre och djupare. Vad lär du dig av det?
- Sök dig till miljöer där kunder eller brukare är, desto viktigare ju högre chef du är. Högre chefer tenderar att spendera minst tid med brukare och kunder. Att förstå kundernas upplevelse är avgörande för att kunna förbättra verksamheten och upptäcka nya möjligheter.
- Strukturera lärandet, för anteckningar regelbundet och skapa tid för reflektion för dig och dina medarbetare.
- Fördjupa dig i områden du inte vet något om, gå på studiebesök i din organisation eller utanför organisationen, gärna i en helt annan bransch. Inspirera medarbetare och kollegor att göra detsamma.
- Prova saker snabbt i mindre skala, ju fortare du begår misstag desto fortare lär du dig och kan justera.
- Reflektera och notera strukturerat. Boka in återkommande tid i kalendern, köp en anteckningsbok eller använd digitala lösningar.
Nu är det snart sommar och semester, en utmärkt tid för lärande men genom att lägga undan jobbet, dyk ner i skönlitteratur, kulturupplevelser och andra upplevelser där hjärnan får vila och tankarna komma och gå som de vill.
Idag vid ett lunchseminarium presenterade Ledarna sin Lönekarriärrapport 2016 – Lönlöst att prestera? En presentationen från dagens seminarium ser du här.
De huvudslutsatser vi drar i rapporten är:
- Vanliga kvinnodominerade yrken inom vård, skola och omsorg har, nästan undantagslöst, lägre medianlöner och lägre lönespridning än vanliga mansdominerade yrken.
- Det är nästan uteslutande kvinnodominerade yrken inom vård, skola och omsorg som riskerar stor brist på sökande inom den kommande tioårsperioden.
- Den låga lönespridningen i kvinnodominerade välfärdsyrken är därmed en brännande chefsfråga. Det handlar om möjligheter till verksamhetsstyrning och kompetensrekrytering – chefens viktigaste ansvarsområden.
Sämst i kommunal sektor
I nästan alla yrken med många anställda är lönespridningen bland män högre än bland kvinnor, oberoende av sektor.
Ofta sägs att lönespridningen i privat sektor är högre än i offentlig sektor. Men det är en sanning med modifikation – det är inte särskilt stora skillnader i lönespridningen mellan män i privat respektive offentlig sektor.
Det är lönespridningen för kvinnor i offentlig sektor som är låg. Eftersom det mestadels är kvinnor som arbetar i offentlig sektor väger det tungt i utfallet och gör därmed att lönespridningen i offentlig sektor är lägre än i privat sektor.
Landstingen utmärker sig genom att där är lönespridningen för män väldigt hög i förhållande till övriga sektorer. Kommunerna utmärker sig genom att där är lönespridningen mycket låg i relation till övriga sektorer, men den är fortfarande något högre för män. Man kan alltså säga att det överlag finns sämst möjligheter att göra lönekarriär inom den kommunala sektorn.
Det handlar inte om att anställa ”fler händer”
Eftersom näringslivet och arbetsmarknaden ständigt förändras är det omöjligt att ta ställning till hur stora löneskillnaderna mellan olika branscher ”bör” vara. Men finns det skäl att vara orolig för hur rekryteringssituationen inom ett antal kvinnodominerade yrken inom vård, skola och omsorg ska kunna lösas på ett bra sätt givet den demografiska utvecklingen, särskilt ur ett regionalt perspektiv. Att lösa rekryteringsproblemen innebär att chefer kan rekrytera – och behålla – rätt kompetens, inte att ”få tag på folk” eller ”anställa fler händer”. Det synsättet avslöjar att man ser medarbetarna i dessa yrken som någon slags lättersättlig bulkvara. Och så ska inte vara fallet.
Arbetsplatser där det synsättet tillåts styra synen på de anställda kommer att få stora problem att rekrytera. SKL konstaterar i rapporten Sveriges viktigaste jobb finns i välfärden: Hur möter vi rekryteringsutmaningen? att om inga förändringar görs i arbetssätt, organisation och bemanning behövs det över en halv miljon nya medarbetare i välfärdssektorn fram till 2023. En halv miljon nya medarbetare motsvarar drygt 10 procent av alla sysselsatta, drygt 4,8 miljoner individer 2015, så det är ett enormt antal nyrekryteringar vi talar om i sådana fall.
Vilka rekryteringsverktyg och möjligheter att behålla kompetent personal kommer exempelvis chefer med verksamhetsansvar inom äldreomsorg i glesbygd att ha framöver, när möjligheterna i stort sett saknas att ge konkret återkoppling på medarbetarnas prestationer och ansvarstagande via lönen? Och vilka möjligheter har en chef med kanske ett 30-tal medarbetare, eller fler än så, att i praktiken sätta individuella löner?
Att kunna göra lönekarriär ska vara en självklarhet för alla, oavsett om man är företagssäljare eller undersköterska. För medarbetaren innebär individuell, prestationsbaserad lönesättning att det går att påverka sin lön. Det blir därmed möjligt att göra lönekarriär, en möjlighet som saknas i de flesta kvinnodominerade yrken inom vård, skola och omsorg, oavsett hur skicklig och motiverad man är i sitt arbete.
Och cheferna behöver lön som verktyg för att skapa goda förutsättningar för verksamhetsstyrning och kompetensförsörjning. För chefer är lönesättning en viktig del av ledarskapet, och en mycket konkret återkoppling till medarbetarna. Vilka är det som i den levande vardagen ansvarar för styrning av och rekrytering i en verksamhet? Det är verksamhetens chefer.
Tolkningen av vad som ryms inom ramen för mångfald skiljer sig åt beroende på vilken verksamhet man frågar. För oss på Ledarna innefattar begreppet de sju diskrimineringsgrunderna; kön, etnisk tillhörighet, ålder, sexuell läggning, könsöverskridande identitet eller uttryck, religion eller annan trosuppfattning och funktionsnedsättning.
Med så många olika delområden så är det lätt att mångfaldsarbetet blir abstrakt och generellt. Vi har därför valt att dels undersöka förhållningssätt i ledarskapet som syftar till att ta tillvara på mångfalden och prata om inkludering och det inkluderande ledarskapet, och dels plocka ut olika områden för att göra det här med mångfald mer konkret och chefsnära.
För precis som mångfald är ett stort och komplext område är också varje diskrimineringsgrund ett område för sig. Och nu under våren har vi fokuserat på funktionsnedsättning som en del av chefens mångfaldsarbete.
Begreppet funktionsnedsättning
Var femte invånare i Sverige har någon form av funktionsnedsättning. Det kan till exempel handla om allergier, neuropsykiatriska funktionsnedsättningar, hörsel- och synskador, kronisk smärta eller förlamning. En viktig utgångspunkt för dig som chef och din organisation i arbetet med att tillgängliggöra verksamheten och rekrytera personer med funktionsnedsättning, är att fokusera på kompetensen och inte på hindren.
En funktionsnedsättning blir ett hinder först i mötet med omgivningen och det gäller även i arbetslivet – vet man hur man ska möta en funktionsnedsättning så blir det inget hinder.
En funktionsnedsättning betyder att man har en nedsatt förmåga, i jämförelse med den genomsnittliga funktionen hos befolkningen, att fungera fysiskt, psykiskt eller intellektuellt. En funktionsnedsättning kan uppstå till följd av en skada eller sjukdom under livet eller vara medfödd. En funktionsnedsättning kan man ha under hela livet eller under en period.
Vår funktionsförmåga varierar under vårt arbetsliv vilket betyder att många av oss kommer att råka ut för någon form av funktionsnedsättning.
Som chef är det med andra ord högst troligt att du kommer att ha kollegor och medarbetare med funktionsnedsättning under ditt arbetsliv, sannolikt har du det redan nu. Det gör att det här är en fråga som gäller oss alla.
Vårens aktiviteter kring ämnet har varit engagerande och uppskattade. Det är tydligt att chefer efterfrågar både kunskap och verktyg för att hantera allt från rekrytering till bemötande. Det är glädjande att så många hör av sig med reflektioner och önskemål och till hösten kommer vi bland annat ta oss an rekrytering utifrån ett mångfaldsperspektiv.
För er som vill veta mer om ämnet så finns vår chefsguide ”Funktionsnedsättning och tillgänglighet”, en alldeles färsk podcast ”Funktionsnedsättning – en del av chefens mångfaldsarbete” och ett filmat seminarium på samma ämne.