Där livet händer – bilder som förändrar världen

,

En liten hund som blir tvättad i ett handfat, ett äldre par som sitter och äter middag, en förälder som tålmodigt lyssnar på en tonåring, någon framför en spegel, en yngre man på besök hos en äldre dam och ett barn som bor varannan vecka hos sina föräldrar.

Situationer och bilder som kan gestaltas på många olika sätt, men som oftast uppfyller de normer vårt samhälle är genomsyrat av. Men den här gången är det andra perspektiv som dominerar. Gemensamt för Ikea-reklamen, som nu syns runt om i landet inom ramen för deras koncept Där livet händer, är att den visar andra bilder av vår vardag än vi är vana vid.

De olika paren är personer med varierande sexuell läggning och etniska bakgrunder. I bilderna finns barn, tonåringar, medelålders, äldre och en blandning av klass och kön. I filmen om tonårsdottern så är det pappan som lyssnar, inte mamman som är en situation vi oftare ser. I filmen med sonen som flyttar varannan vecka så iscensätts en verklighet som är vanlig för många barn och föräldrar men som trots det sällan skildras. Den yngre mannen på besök hos den äldre damen är punkare och den som tvättar hunden är tatuerad. Med små medel skapar bilderna en annan verklighet än den vi vanligtvis ser, men som såklart pågår utanför media och reklam.

Livet händer också i våra organisationer. Hur speglar vi våra organisationers liv och vision i bild och text? De som arbetar här, det vi gör, våra viktigaste frågor och vad vi vill uppnå?

Många gånger gör vi det inte alls. Bilder och texter är ofta normativa eftersom kunskap om andra perspektiv saknas. Och det är just här som potentialen finns! Potential till förändring eftersom bilder kan förändra och i bästa fall förskjuta stereotyper och vår uppfattning av vad vi tycker är normalt och sant.

Det kan också ni er organisation eller företag bidra till. Vilka bilder har ni på er webbplats, i ert presentations- och utbildningsmaterial? Vem syns och vem får komma till tals?

Det här kan du göra

Undersök nyfiket din egen organisations kommunikation. Börja med att titta igenom ert externa material. Parallellt med detta kan du titta på media i stort för att få något att stretcha mot. Hur ser det ut i reklam, i filmer, teveserier, tidningar? Vad gäller reklam så är Ikea en förebild och även Åhléns har utmanat normer i sin reklam. På Diskrimineringsombudsmannens (DO) webbplats hittar du mer inspiration om hur man kan spegla arbetslivet.

Frågor att ställa

  • Vem är på bild och i vilka situationer syns hen?
  • Vem syns som organisationens experter, chefer, medarbetare – internt och externt?
  • Vad är det som visas – situationer och miljöer?
  • Hur är maktbalansen i bilderna? Förstärks stereotypa föreställningar genom kroppsspråk, aktiva och passiva poseringar?
  • Hur är texter och bildtexter formulerade – vilket språk används? Vem är namngiven och vem är det inte?

Området jämlik kommunikation är som en inspirerande guldgruva – perfekt att fördjupa sig i, kanske nu under ledigheten. Det är ren kompetensutveckling eftersom att se på bilder kan ge synergier kring hur du ser andra saker i organisationen eller runt dig i andra sammanhang. Goda och mindre goda exempel att jämföra med finns överallt och det går snabbt att få resultat när du väl börjar ifrågasätta och ändra bildspråket i olika sammanhang.

Lästips

Det finns tre bra handböcker om jämlik kommunikation. Läs dem och du har kommit en lång bit på väg, sedan är det bara att börja göra när du är tillbaka från ledigheten.

  • Schyst! – inspirerande handbok för jämlik kommunikation från Region Värmland.
  • Bilder som förändrar världen – bildhandbok från Gävle kommun med möjlighet att hyra en bildutställning på temat.
  • Rättvisaren – Rättviseförmedlingens rapport om vem som får synas och ta plats i nyhetsmedia. Innehåller också en lista på saker du kan göra i arbetet för vem som får synas.
/0 Kommentarer/av

Chefer i gott sällskap

Under hösten 2016 var det ett rekordstort antal chefer som anmälde sig till Ledarnas kurser i coachning. Chefer som ville träna sin förmåga att coacha för att bli bättre. Och de är i gott sällskap.

Paradoxalt nog visar en studie som publicerades i somras att chefer som anser att de behöver utveckla sin förmåga att coacha bedöms vara bättre på att coacha än de som anser att de redan har en utmärkt förmåga att coacha. I studien tillfrågades chefer om sin coachningsförmåga och jämförelser gjordes med medarbetares bedömningar av samma förmåga. Det framkom att av 24 procent av cheferna överskattade sin förmåga att coacha, vilket ungefärligen motsvarar antalet vuxna som tror sig köra bil mycket bättre än andra.

Frågan är varför så många velat gå kursen Chefen som coach just denna höst? Är det ett tecken på att chefer inte vill prata om coachning utan istället träna att coacha? Kanske börjar det sjunka in på riktigt att coachning och andra sorters samtal är en nödvändighet för att utveckla medarbetare och verksamhet. Att verksamheter idag kräver att vi ställer frågor och involverar för att fortsätta vara relevanta imorgon bland kunder och patienter. Kanske börjar vi förstå att medarbetare behöver bekräftelse på att de gör ett bra – eller mindre bra – arbete och att deras kompetens måste komma till användning i vardagen.

Det brukar heta att den som pekar finger åt någon annan samtidigt riktar fyra fingrar mot sig själv. Är det ett tecken i tiden att inte längre peka finger åt andra? Att en ledare som vill bli bättre på att leda pekar med hela handen mot sig själv? Det är rimligen så att bästa och snabbaste sättet att bli bättre på samtal är att träna just samtal. Det finns inga genvägar.

Välkommen att träna med oss på Ledarna

/0 Kommentarer/av

Varva brandkårsutryckningarna med stillhet

, , ,

Året börjar närma sig sitt slut, citatet ”saker blir bättre och bättre, sämre och sämre, fortare och fortare” tycks definiera vår samtid. Jag vet inte hur många gånger i år jag själv sagt eller hört ordet komplext. Arbetslivet och våra organisationers omvärld är obestridligen komplexa, komplexitet är ett begrepp som anger nivån på oöverskådlighet i ett sammanhang.

Sämre och sämre blir den psykiska ohälsan i Sverige, sjuktalen har ökat under året. Blir vi sjuka av komplexiteten? Av alla perspektiv och fakta att ta ställning till, förhålla oss till, känslan av okontrollerbarhet och oöverskådlighet som skapar stress och osäkerhet? Årets ord blev ”postsanning”, en tid då sanningen (fakta) inte längre är relevant. Man säger och agerar utifrån det man vill ska vara sant, men inte är det. Om inte fakta kan utgöra en stabil grund vad ska vi då förhålla oss till?

Vad betyder detta för chefers moral? Året har präglats av en rad ”skandaler” relaterade till chefs- och ledarskap. Macchiarini, Kommunal, SCA, Riksrevisionsverket med flera. En tendens är att ledarskapet alltmer styrs genom ledningssystem och policys, kontrollfunktioner och rutiner. ”Jag följde bara vår policy” (jag tänkte inte själv). Det är dock inte en garanti för att felaktigheter, olagliga såväl som olämpliga, begås. Trots alla system blir tilliten allt viktigare eller kanske på grund av. Ledarskapet ersätts alltmer av ledningssystem som naturligtvis inte räcker till, en modern myndighet kan styras av 20-30 olika system, omöjligt att förhålla sig till.

I den komplexa världen så drivs ofta handlingstakten upp, vi måste handla, men en förutsättning för gott handlande (som är rätt och bidrar till att skapa goda resultat), förutsätter ickehandlande och stillhet, reflektion. Att reflektera betyder att strukturerat fundera över något i syfte att utveckla kompetens ur din egen vardag, att utvärdera kan till exempel vara ett sätt att göra detta.

Oftast är vi eftertänksamma, det är bra för då kan vi skapa lärande kring de aktiviteter vi gör men vi behöver också vara ”förtänksamma”, att tänka efter före handling. Vem vill jag vara i denna situation, vilka moraliska konsekvenser kan detta eventuellt få, vilka alternativa handlingsvägar finns? Du behöver naturligtvis inkludera både människor inom företaget men också i omvärlden om ditt handlande påverkar dem. Många chefer behöver bli bättre på att klä sina handlingar i en moralisk dimension, du har mycket att vinna på det, juridiskt, lagligt och arbetsrättsligt, i ditt ledarskap och ekonomiskt. Oetiskt handlande kostar ofta pengar genom minskat förtroende.

Utmaningen ligger i att du regelbundet återbesöker din egen ”värdegrund” och funderar kring dina beslut och handlingar. Det kan också vara bra att klargöra vart din gräns går. Etikforskaren Tomas Brytting, som föreläste nyligen för Ledarnas medlemmar, har tre bra checkfrågor som du kan ställa till dig själv:

  1. Är det lagligt?
  2. Känns det bra?
  3. Vill jag se det i media?

Mitt råd till dig inför 2017 är att du avsätter tid regelbundet och bokar in det i din kalender, och att du gör det redan nu.

Se Tomas Bryttings föreläsning här

/0 Kommentarer/av

Chefer i offentlig verksamhet förtjänar respekt!

, ,

Det hände sig vid juletid, i mitten av nittiotalet, i Göteborgs kommun, att det utgick ett påbud från högsta ledningen att inga gåvor fick ges till personalen det året. Jag var chef för en serviceverksamhet, där medarbetare och chefer just det året gjort ett fantastiskt resultat genom extra hårt arbete och stort engagemang. Lönen var låg, arbetsvillkoren tämligen slätstrukna och karriärvägarna obefintliga. Och nu skulle julfirandet dessutom dras in.

Ilskan växte i mig och jag bestämde mig för att just där gick min gräns som chef och medmänniska. Jag åkte och köpte en julklapp för en hundralapp per person, slog in paket till sjuttio medarbetare, och såg till att alla blev bjudna på en enkel jultallrik.

Hade Aftonbladet varit på hugget hade jag förmodligen blivit stenad i den lokala utgåvan. Som det nu var, fick jag beröm, inte bara från mina medarbetare, utan även från chefskollegor och till och med överordnade. Jag tror att min handling satte fingret på det helt orimliga i hur många offentliga verksamheter  behandlar sina medarbetare – av feghet eller osäkerhet.

Och till min glädje ser jag nu hur Aftonbladets senaste försök att smutskasta medarbetare och chefer inom offentlig verksamhet kanske kan få helt motsatt resultat.

Istället för att peka på missbruk av offentliga medel – som säkert förekommer i enstaka fall – har man valt att i svepande ordalag döma ut allt som kan andas kompetensutveckling, konferenser och personalvård. Och då man borde ha adresserat det som verkligen är ett jätteproblem, att kommuner och landsting har ett så dåligt varumärke som arbetsgivare att man snart inte kan rekrytera kompetenta chefer och medarbetare längre, späder man istället på den känsla av osäkerhet som många offentliganställda chefer dras med.

Men kanske kan detta leda till att människor ser det otidsenliga i att offentlig sektor ska arbeta med helt andra villkor än privat näringsliv. För numera är statens kaka långt ifrån säker, bara liten.

I en debattartikel i Aftonbladet skriver Carsten Carlsson, konsult i varumärkesfrågor att det är dags för chefer och ledning i offentliga verksamheter att sträcka på ryggen och hämta mod.

”Chefer och politiker måste fundera över de mer långsiktiga konsekvenserna av organisationsutvecklingen och personalvården och sedan omfamna förmågan att kunna försvara detta.”

En chef som vill bygga en effektiv och bra arbetsplats, där medarbetare känner arbetsglädje och trygghet och förstår sin roll i den större helheten, måste själv ha en stark inre kompass och känna stöd från omgivningen. Ingen tjänar på att vi skapar en kultur av osäkerhet kring cheferna i välfärdssektorn. Vi vill värna om transparens och öppenhet, kunna välkomna granskning av skattefinansierad verksamhet, men vi måste också ge cheferna mandat att utforma en modern personalpolitik och respekt för att de tar ansvar för den.

/2 Kommentarer/av

Den ofrivillige frälsaren

,

Vissa arbetsplatser tycks drabbade av en förbannelse när det kommer till många och täta chefsbyten. Chefer kommer och går efter bara något år på jobbet. Nya chefer rekryteras och för varje gång stiger förväntan hos arbetsgivare och medarbetare på att den nya chefen, frälsaren, ska komma och ställa allt till rätta. Allt det där som de tidigare cheferna borde ha gjort men inte mäktat med.

Förklaringarna till chefsbytena ligger inte sällan i att de som lämnat helt enkelt var felrekryterade och saknade vad som krävdes för jobbet. Andra menar att det är något som sitter i väggarna.

För företaget kan det bli allt svårare att attrahera och rekrytera en ny chef, särskilt om ryktet spritt sig om den höga chefsomsättningen. Det kostar pengar och kan ta lång tid att hitta rätt kompetens. Under den tiden behöver någon hantera de mest akuta uppgifter den avgående chefen lämnar efter sig. Planerad verksamhet och åtgärder för att hantera uppdykande problem, skjuts på framtiden i väntan på den nya chefen.

Trots att medarbetarna till stora delar är självgående och vet vad som behöver göras, finns det ofta frågor som bara chefen varit insatt i och haft mandat att hantera. Det kan handla om koordination med andra delar av verksamheten, konflikter i gruppen, kränkande särbehandling eller någons individuella behov av stödåtgärder. Det blir en tid av osäkerhet och vacuum i väntan på nästa chef, en tid där befintlig problematik och pyrande frustration eskalerar.

Och redan innan den nya chefen är på plats, har behoven av och förhoppningarna om just den här chefen svällt över alla gränser. Man väntar på FRÄLSAREN som genom ett trollslag äntligen ska ta tag i saker och se till att allt blir bra. En förväntan som knappast någon kan infria. Och efter en tid upprepar sig samma mönster igen. Den senaste i raden chefer väljer att lämna en organisation som inte möjliggör för chefen att fullfölja sitt uppdrag. Och det är dags för ännu en rekrytering.

Om det ser ut så här i din organisation, behöver ni lyfta blicken från de individuella egenskaperna hos cheferna. En mer framkomlig väg är att granska de organisatoriska förutsättningarna för att komma till rätta med problemet. Det handlar om att möjliggöra för chefer att ta det ansvar som följer med chefsuppdragen och hålla på sikt. Det vi på Ledarna kallar Hållbara chefer.

För dig som är chef har vi utvecklat Chefskompassen där du tar tempen på just dina förutsättningar. Du tar ställning till ett antal påståenden och resultaten av dina svar visar hur begripligt, hanterbart och meningsfullt du upplever just ditt chefsuppdrag. Min förhoppning är att du både ska få syn på det som är bra men också vägledning om vad du kan göra för att förändra sådant som inte fungerar tillfredsställande.

Hur har du det med dina organisatoriska förutsättningar?

/0 Kommentarer/av

Vem leder vem i politiken?

,

I förra veckan led regeringen ett nesligt nederlag när ett efter ett av Allianspartierna hoppade av från förhandlingarna om nya storregioner, vilket innebär att det nu saknas stöd i riksdagen för förslaget. Detta skedde bara kort efter att finansutskottet sagt nej till krav om arbetstid, lön och semester vid offentlig upphandling. Läs mer

/1 Kommentar/av

Ett pris att vara stolt över

, ,

För drygt tio år sedan uppmärksammade Ledarna för första gången 75 kvinnor som på olika sätt utmärkt sig i sin roll som chef. De var Framtidens kvinnliga ledare (FKL). När vi instiftade listan över Framtidens kvinnliga ledare var drivkraften att sätta ljuset på att chefskompetensen även fanns hos kvinnor, inte bara män.

Ett vanligt argument då om varför chefskåren var ojämnställd var att ”det inte fanns kvinnor med rätt kompetens”. Idag hörs det argumentet alltmer mer sällan men rekryteringen av chefer har till stor del fortsatt på samma inslagna spår som för tio år sedan.

Bilden av chefen och möjligheten att göra chefskarriär har helt enkelt inte hängt med i samhällsutvecklingen. Fortfarande rekryteras främst män till chefspositioner i Sverige, speciellt i näringslivet. I Ledarnas senaste jämställdhetsbarometer ”Glastaket består – 50 år till jämställdhet på den högsta chefsnivån” återkommer samma siffror år efter år:

Sju av tio chefer i privat sektor är män. I både offentlig och privat sektor finns en tydlig underrepresentation av kvinnor på chefspositioner i relation till könsfördelningen bland alla anställda. Glastaket och löneskillnader består till kvinnors nackdel.

Så istället för att prata om ”rätt kompetens” behöver vi diskutera begreppet kompetens – vem definierar det? I vilken kontext?

I styrelser har det till exempel länge funnits en”rätt kompetens” istället för ”rätta kompetenser”. Svenska börsbolags ledningsgrupper är långt ifrån jämställda – endast en av tio ledningsgrupper är jämställda visar 2016 års Allbrightrapport.

Det vi behöver göra är att prata om olika sorters kompetens för att möta utmaningarna i dagens och morgondagens samhälle och arbetsliv. Vi behöver även diskutera normen av vem som är chef, den är fortfarande alldeles för snäv. Detta har förstås flera förklaringar, makt är en, normer och okunskap en annan.

Vi ser med andra ord att behovet att lyfta fram yngre, framgångsrika chefer som är kvinnor fortfarande är lika stort idag som för tio år sedan. Många av dem på FKL-listan får den uppmärksamhet, både internt och externt som de förtjänar och listan hjälper dem att bli synliga för andra organisationer och företag på den alltjämt mansdominerade chefskartan.

Vi vet också att arbetsgivare använder listan som rekryteringsbas – smart och effektivt eftersom någon annan har gjort jobbet att leta upp några av Sveriges riktigt vassa chefer.

I maj 2017 presenterar Ledarna för elfte året i rad listan med Framtidens kvinnliga ledare. Det här är en av höjdpunkterna för mig i min roll som jämställdhetsexpert på Ledarna då ambitionen är att Framtidens kvinnliga ledare ska vara en arena som skapar de bästa förutsättningarna för cheferna att mötas och utbyta erfarenheter, diskutera ledarskap och nätverka.

Så känner du en chef som du anser gör ett riktigt bra jobb, är kvinna och ännu inte fyllt 36 år? Nominera henne till Framtidens kvinnliga ledare 2017. Nomineringen är öppen fram till och med den 23 januari 2017.

 

Mer om Framtidens kvinnliga ledare:

  • Behöver du rekrytera? Här finns samtliga FKL-listor 2007-2016.
  • Poddtips: Att leda gott– ett samtal mellan Anna Brynås, 2016 års FKL-vinnare, Ida Karlberg Gidlund, Årets ledarutvecklare 2016 och Erika Svensson, ledarskapsutvecklare på Ledarna.
/0 Kommentarer/av

Är det slutet för medarbetarsamtalen?

, ,

Varför ska man ha medarbetarsamtal? Duger det inte med personalmöten, en anslagstavla för information och en dörr till chefen som ofta står öppen?

Många chefer, särskilt de med stora medarbetargrupper, lägger ner oändligt med tid på att förbereda, genomföra och dokumentera medarbetarsamtal, minst en gång varje år. HR och personalorganisationerna bevakar från varsitt håll att uppdraget sköts och den chef som fuskar kan räkna med en skrapa när det är dags för hennes eget medarbetarsamtal.

Man kan lätt föreställa sig desperationen hos de chefer som idag läser Manpowers Work Life rapport, där det framgår att bara tio procent av medarbetarna tycket att samtalen är värdefulla för deras utveckling på jobbet. Tio procent! Vilket torde innebära att nittio procent av den tid som cheferna lägger ner på just denna arbetsuppgift kunde använts till något annat.

Hur kunde det bli så här? Kanske kan man finna svaret genom att fundera över hur det såg ut när metoden började tillämpas.

I mitten på åttiotalet arbetade jag som chef på en arbetsplats med ett tjugotal medarbetare. Arbetsgivaren och personalorganisationerna hade gjort en överenskommelse om att medarbetarsamtal skulle införas, och alla chefer fick gå en utbildning för att lära sig den nya arbetsuppgiften. Det fanns en mall att hålla sig till och samtalen dokumenterades för hand och sattes i en pärm. Skillnaden mellan chef och medarbetare var fortfarande påtaglig och de samtal som förekom dessförinnan, utöver de som rörde den gemensamma uppgiften, föranleddes av dramatik som misskötsel eller privata bekymmer. Stenåldern? Nej, en framåt och modern arbetsplats för trettio år sedan!

Jag tror att man ska vara rädd om medarbetarsamtalen. Men som så mycket annat måste formen utvecklas och anpassas till den tid vi lever i här och nu. Det som var stort i en stel och hierarkisk kultur, att man fick en egen stund med chefen varje år, är nu självklart och vardagsmat. De flesta vill inte vänta ett helt år på att få säga vad man vill och vad man behöver för att kunna utvecklas och bidra på jobbet. Därför tror jag att många upplever medarbetarsamtalen som ett onödigt måste, som man inte riktigt ser värdet av.

Men ledarskapet är en relation, och chefer och medarbetare måste prata med varandra för att det ska fungera bra. Enbart information räcker inte. En god arbetsmiljö, effektiv verksamhet och bra resultat kräver samarbete. Men istället för att slaviskt följa mönster och scheman som skapats i en annan tid, kan dialogen anpassas efter varje individ. En viss systematik och kontroll är bra, men om det leder till kontraproduktivt arbetet och en massa slöseri med tid måste man våga ändra metod!

 

/2 Kommentarer/av

Chefernas ansvar?

, ,

Det tog inte många timmar efter det att Youtubeklippet, där socialförsäkringsminister Annika Strandhäll kallades för h-ordet, blev offentligt innan Moderaterna kickade den digitala kommunikatör som yttrade detta. De som flabbar i bakgrunden på partikansliet, däremot, jobbar kvar. Till SVT säger Moderaternas partisekreterare Tomas Tobé att han vill försöka ”förstå” vad beteendet på filmen kommer ifrån, varför personerna skrattar.

Jag ställer mig frågan vilket ansvar chefen för den numera sparkade kommunikatören har. Och den chefens chef. Det räcker med att se klippet för att förstå att problemet är mer omfattande än kommunikatörens dåliga omdöme och den vedervärdiga kvinnosyn detta uttryck symboliserar. De runtomkring triggar honom och ingen har civilkurage att säga ”Stopp, håll klaffen, vad håller ni på med?!”

Vad är chefernas ansvar för att en sådan arbetsplatskultur tillåts växa fram? Stort, anser jag.

I takt med att valkampanjer allt som oftast sker på nätet är Moderaterna inte ensamma med att bidra till ett grövre samtalsklimat. Svenska partier, av alla kulörer, har tidigare dragit lärdomar från amerikanska valrörelser, och som vi sett ledde Donald Trumps kampanjmetoder till seger för honom. Det går alltså att engagera människor på en exceptionell megaskala samtidigt som de stirrar in i mobilskärmarna. Och jag tror dessvärre att själva råheten i budskapen har en tjusning i sig.

Den numera sparkade kommunikatören förefaller ha haft en uppdragsbeskrivning från partiet som närmast verkar ha varit att balansera på gränsen och till att uppvigla till drev i sociala medier. I politiska partier, allra minst de som aspirerar på att vara statsbärande, kan inte chefer låta sig ryckas med och låta ett stort antal likes och delningar av grova påhopp, på enskilda personer eller på grupper av personer, styra vilka beteenden som anses godkända.

Nu på eftermiddagen kom nyheten om att Moderaternas kommunikationschef blir omplacerad till att arbeta med analys och opinion. Anledningen är att han ”brustit i sitt ledarskap och att partiet måste få en nystart i sin kommunikation” meddelar partisekreteraren Tomas Tobé. Ja, kommunikationschefens bristande ledarskap går inte att dölja. Frågan är om denna åtgärd räcker?

/2 Kommentarer/av

Chefssjuk och medarbetarsjuk

,

På DN debatt uppmanar Johan Forssell, Moderaternas talesperson i sjukförsäkringsfrågor, till förändringar i sjukförsäkringen. Bakgrunden är bland annat kostnaderna av den ökande sjukskrivningen. Enligt artikeln har utgifterna för sjukpenning och rehabilitering under de senaste två åren ökat med 10 miljarder kronor och uppgår i år till runt 42 miljarder kronor.

Medicinen, enligt Forssell, är ett reformpaket inom sjukförsäkringen som innebär att:

  1. Stärka rehabiliteringskedjan
  2. Skärpa tillsynen av aktörerna i sjukskrivningsprocessen
  3. Utveckla möjligheterna till förebyggande insatser
  4. Stärka drivkrafterna att komma tillbaka till arbetet

Att få ordning på den i grunden goda idén om samverkan mellan aktörer (arbetsgivare, försäkringskassa, företagshälsovård, hälso/sjukvård med flera) för att stötta anställda för att komma tillbaka i arbete, finns det definitivt behov av. Bara att samla dessa aktörer vid en och samma tidpunkt är en utmaning i sig. Ansvarsfördelningen mellan aktörerna är heller inte särskilt tydlig.

Att uppdra åt Arbetsmiljöverket att skärpa tillsynen av den psykosociala arbetsmiljön är en god tanke. Men även om brister uppmärksammas så saknas kännbara sanktionsmöjligheter. För en del arbetsgivare är det kortsiktigt mer lönsamt att hantera människor som utbytbara, än att vidta de åtgärder som krävs på längre sikt, för att aktivt förbättra den sociala och organisatoriska arbetsmiljön.

I det här sammanhanget vill jag föra in chefsperspektivet. Det blir allt vanligare att chefer drabbas av psykosocial ohälsa, även om chefer överlag fortsatt är förhållandevis friska i jämförelse med arbetskraften i övrigt. Men det finns orosmoln kring chefers situation. Till exempel upplever nästan fyra av tio chefer, verksamma inom ledningsarbete, någon form av arbetsorsakade besvär (Arbetsmiljöverket och SCB). Vanligast är stress, psykisk påfrestning, sömnbesvär, oro och ångest.  Dessa chefer har i sin tur ett stort ansvar när det gäller medarbetarnas arbetsmiljö och förebyggande åtgärder.

Hos oss på Ledarna är den negativa trenden i allra högsta grad påtaglig. Antalet medlemmar som söker stöd hos oss rörande deras egen bristande psykosociala arbetsmiljö har ökat med över 20 procent det senaste året. Dessvärre är det ofta så att dessa chefer, om de hamnar i sjukskrivning, får det mycket svårt att komma tillbaka i arbete hos sin befintliga arbetsgivare.

Det kan nämligen vara stor skillnad i att vara chefssjuk och medarbetarsjuk. Fortfarande lever kulturen i många organisationer kvar, att en sjuk chef är en svag chef. En svag chef vill man inte ha tillbaka, utan väljer andra vägar och hittar snabbt en ersättare, medan medarbetare oftare rehabiliteras tillbaka till jobbet. Det borde inte vara någon skillnad i att rehabilitera chefer i jämförelse med andra medarbetare. I det här sammanhanget är chefen också anställd och har därmed rätt till samma möjligheter till arbetsträning, anpassade arbetsuppgifter eller det som krävs för att komma igen utan att bli förpassad till uppgifter långt utanför sitt normala arbetsområde eller helt sonika förklaras icke önskvärd.

Har du goda exempel på chefsrehabilitering?

 

/2 Kommentarer/av