Stockholms landsting vill äta kakan och ha den kvar

, , , ,

Vad är individuell lönesättning? Enkelt tycker jag, en lön som sätts utifrån individens egen prestation och bidrag till verksamheten. Men det tycker inte Stockholms landsting, som trots att de tecknat kollektivavtal med den innebörden, nekar sjuksköterskor att förhandla om sin lön när de byter jobb. Uppgiften framkommer i en debattartikel i onsdagens SvD och bemöts senare på det mest häpnadsväckande sätt av personallandstingsrådet Peter Carpelan. Orsaken till att landstinget nekar individen att förhandla om sin lön när man byter jobb är nämligen att ”att du inte ska kunna hoppa runt mellan sjukhusen enbart i syfte att höja din lön”.

Detta uttalande reser tre frågor som kräver ett omedelbart svar:

  1. Med vilken rätt lägger arbetsgivaren sig i vilka beslut den enskilde individen fattar om var man vill arbeta?
  2. Vet inte landstinget att det säkraste och snabbaste sättet att säkra kunskapstillväxt och lärande i en organisation är genom en ständigt pågående kompetensväxling mellan medarbetare som har olika erfarenheter och bakgrund? Således borde man uppmuntra rörlighet istället för att motverka den.
  3. Varför tecknar men ett avtal om individuell lönesättning om man avser att behandla alla sjuksköterskor som ett kollektiv ändå?

Visserligen säger Peter Carpelan att om man tar ett jobb som innebär förändrat ansvar eller arbetsuppgifter, ja då kan man storsint tänka sig att förhandla ny lön. Men individuell lönesättning innebär också att du som individ ska ha bättre betalt om du är skickligare och mer effektiv än dina kollegor, även om du stannar i samma befattning. Och om du kan tänka dig att byta arbetsplats till någon som desperat behöver din kompetens, ja då ska du kunna utnyttja marknadsläget till din fördel och få bättre betalt.

SKL kämpar hårt för att kunna teckna sifferlösa avtal med individuell lönesättning. Nu är det dags att visa att man menar allvar och tänker tillämpa avtalet fullt ut. Stockholms landsting visar med sitt agerande och i sina uttalanden på en förödande gammaldags kollektivistisk inställning både vad gäller lönesättning och synen på sina anställda.

Jag hoppas att Vårdförbundet orkar kämpa på. De sammanpressade lönerna inom deras yrken måste förändras. Men inför det beteende som Stockholms landsting visar upp skulle även den envisaste förtvivla.

/1 Kommentar/av

Sexuella trakasserier en chefsfråga

,

Sedan nyheten om att polisen känt till problemet med sexuella trakasserier på sommarens festival We are Sthlm men undlåtit att agera i frågan, tillsammans med rapporter om händelserna på nyårsafton i Köln, har diskussionen om sexuella trakasserier varit högaktuell.

Det är bra eftersom det är frågor som tenderar att osynliggöras och inte tas på allvar. Debatten visar också på att sexuella trakasserier inte alls är ett nytt fenomen. De flesta tjejer och kvinnor har blivit drabbade någon gång eller känner någon som blivit utsatt, i skolan eller i arbetslivet.

Hur ser det ut på din arbetsplats?

Våra arbetsplatser skiljer sig naturligtvis inte från resten av samhället och undersökningar genom åren visar att sexuella trakasserier förekommer i alla branscher, även om vissa är mer utsatta. Majoriteten av de som utsätts är kvinnor, även om män också drabbas.

Ditt ansvar som chef är tvådelat när det kommer till trakasserier och kränkande särbehandling. Dels krävs enligt diskrimineringslagen ett förebyggande arbete. Men du har också en utredningsskyldighet om du på något sätt får kännedom om eller misstänker trakasserier. Det behövs alltså inte en anmälan från den som är utsatt för att du ska utreda, det räcker med att någon annan berättar eller att får höra ett rykte.

Tänk på det här som chef

  • Enligt diskrimineringslagen ska det på din arbetsplats finnas en policy för att förhindra och förebygga trakasserier. Det ska också finnas en beredskapsplan med tydliga rutiner för att kunna agera direkt när du får kännedom om händelser.

    Men en policy den skapar ingen skillnad om den är en papperstiger i en låda som i bästa fall tas upp en gång om året.

  • Informera dina medarbetare om trakasserier och kränkande särbehandling. Var tydlig med att sexuella trakasserier kan vara både psykiska och fysiska, som till exempel ord, gester, sexualiserade skämt, en jargong eller en blick. Kom ihåg att det alltid är den som blivit utsatt som avgör vad som är kränkande.
  • En orsak till att inte anmäla kan vara att man inte vill göra sig obekväm på arbetsplatsen. Se därför till att lyfta hela ansvaret från enskilda individer genom att vara tydlig med hur dina medarbetare ska anmäla om de misstänker att någon blir utsatt.
  • Du är normbärare i din organisation så ditt agerande sänder tydliga signaler om vad som gäller. En arbetsgivare som är passiv trots att den fått kännedom om förekomsten av trakasserier på grund av kön eller sexuella trakasserier kan bli skadeståndsskyldig gentemot en utsatt anställd.

Läs även

/2 Kommentarer/av

När man abdikerar från ledarskapet

Vi är många som varit bedrövade, förvånade och arga de senaste veckorna. Förvånade över hur en så skamlös kultur kunnat bita sig fast, arga för att det drar något i grunden gott och bra i smutsen, och ledsna och bedrövade över det svek som ledningen i Kommunal utsatt sina medlemmar för.

Man kan hitta förklaringar och ursäkter på många håll, men för mig är det uppenbart att det som hänt, har hänt därför att ledarskap saknats.

Alla chefer och ledare, från den högsta till den lägsta nivån, har ett ansvar. Det är det som det innebär att vara chef. I det ansvaret ligger att arbeta i verksamhetens intresse och att säkerställa att man gör det på ett sådant sätt att man alltid kan se sina ägare/medlemmar i ögonen. Det finns alltid saker att ifrågasätta och i stora företag och organisationer inryms en mängd olika uppfattningar om vad som är det absolut bästa sättet. Men har du blivit vald eller anställd som chef, har du fått ett förtroende att ta ditt ansvar och vara en förebild i verksamheten.

I det läget duger det inte att luta sig tillbaka, acceptera läget och göra sig själv till en del av en rutten kultur.

I dagens supermediala samhälle finns det alltid en risk att vi till ledare väljer personer enbart på deras kommunikativa förmåga. Att få ut budskapet är jätteviktigt i alla intresseorganisationer, men det räcker inte som enda kvalitet. Du måste också vara beredd att ta ansvar för att organisationen är hel och ren och tål dagsljus, även om det innebär risken att skapa ovänner bland de som dragit nytta av oförtjänta privilegier.

Allt annat är att abdikera från sitt ledarskap.

/4 Kommentarer/av

Hjältarnas sorti

Det har gått mer än en vecka sedan världen fick veta att David Bowie avlidit. Bowie – en av de största innovatörerna. Utöver den fantastiska musiken och rösten var förmågan till egen förnyelse det som gjorde honom så oerhört framgångsrik. Bowie kanske såg ut att bygga hjältemyten om sig själv, men genom att ständigt lämna rollerna försvann hjälten från scenen. Även i rollen som den tunna, vita hertigen när han besjöng allas möjlighet att vara hjältar, kollapsade idén om hjälten likt Berlinmuren, och Bowie transformerades in i ännu en av många gestalter.

Bowie var långt före sin tid och hans förmåga till egen förnyelse är vad dagens organisationer och företag efterlyser. Bland annat digitaliseringen möjliggör nya affärsmodeller att skapa marknader i exponentiell hastighet och därför fungerar förhållningssätt som ständigt läser av och tolkar kontexten, experimenterar och ändrar i kontakt med kunder och leverantörer. Världen har blivit för komplex för att företag ska kunna hantera sin verksamhet som en maskin. Vi behöver dynamiskt utmana och förnya hur vi förhåller oss till omvärlden och till oss själva.

Hur ser ett ledarskap ut som stimulerar egen förnyelse? Och som inte börjar med de andra och där ute, utan med mig själv och här?

Bowie påpekade i en intervju i BBC Radio 4 2002 att ”heroism is a blind alley”. Hjältedyrkan är en återvändsgränd. Att betrakta Bowie som en stor hjälte stimulerar inte förnyelse och nyskapande. Ny forskning kring ledarskap har exakt denna syn och menar att hjälteledarskapet leder in i återvändsgränder – gränder som känns igen genom att det uppstår kulturer av grupptänkande, miljöskandaler och oetiska affärer.

Det krävs istället ledarskap med en etisk kompass och förmåga att ta in en komplex värld och en mångfald av människor och kulturer. Intressant nog visar en svensk avhandling vid Karolinska Institutet 2014 – forskning som även förnyar ledarskapsforskningen! – hur utveckling av dessa förmågor sker. Den teoretiska modellen som presenteras i avhandlingen kallas estemetik, vilket står för samspelet mellan estetik, emotion och etik. Deltagarna i ledarprogrammet utsattes för fragment av bland annat poesi och musikstycken och blodprov på deltagarna och deras medarbetare visar att nivåerna av stresshormoner sjönk och att ledarnas empatiska förmåga utvecklades.

Under de gyllene åren på 70-talet introducerade Bowie en ny musikinriktning var 18e månad och han utsatte sig troligen för en alldeles egen mix av estemetik som gjorde att han fortsatte att utvecklas ända fram till sin död. Måtte en ny sorts ledarprogram medföra att alla ledare – i näringslivet, politiken och alla delar av samhället – utvecklar de förmågor till egen förnyelse som krävs av morgondagens ledarskap. Måtte det innebära att vi inte hamnar i de återvändsgränder som vi läser om med jämna mellanrum på löpsedlarna.

/0 Kommentarer/av