Chefen som utvecklare. Hur svårt ska det vara?

, ,

Jag tillhör dem som tycker det är lite historielöst med metaforen ”förändringen har aldrig gått så snabbt som nu”. Det behövs inte så djupa historiekunskaper för att konstatera att världen alltid har förändrats i form av ny teknik och idéer som skapat produkter och tjänster. Metaforen ”det enda som är konstant är förändring” är därför, enligt mig, en bättre beskrivning för att förstå vikten av ständig kompetensutveckling för såväl individer, grupper och organisationer.

Kompetensutveckling har blivit lite som den ”heliga graalen” som ska frälsa såväl individ som organisation. Det är emellertid viktigt att komma ihåg att all kompetensutveckling inte ökar lärandet eller produktiviteten per automatik. Hur ska du som chef veta vilken kompetensutveckling som är den rätta? Här kommer några frågor som du kan ställa dig:

  1. Hur kommer branschen och yrkesrollerna att förändras de närmaste åren? Se till att du gör en rejäl omvärldsanalys.
  2. Vilka mål har ni med verksamheten? Allt lärande bör kopplas till verksamhetens mål. Det låter som en självklarhet men frågeställningen skapar en skärpa i upphandlingar, samarbetet med leverantörer och i dialogen med medarbetare.
  3. Vilken kompetens har dina direktrapporterande medarbetare? En av dina främsta uppgifter som chef handlar om att förstå medarbetarens arbetsuppgifter i form av utmaningar, mål och resultat och utifrån detta ge återkoppling.
  4. Vilken befintlig kompetens har organisationen idag? Det finns ett värde i att inventera såväl den formella som den tysta kunskapen. Den tysta kunskapen handlar om de erfarenheter och kunskaper som finns inom organisationen för att förstå och lösa utmaningar och arbetsuppgifter. Begreppet tyst kunskap förknippas med  filosofen Michael Polanyi och hans reflektioner om människors kunskap. Polanyi använder också begreppet ”tacit knowing”, tyst kunnande, vilket också omfattar själva processen när kunskapen skapas och inte bara kunskapen i sig.
  5. Vilka kompetensgap finns? Identifiera de eventuella gap som finns utifrån branschens behov och kravet som finns på yrkesrollens utförande.
  6. När ovanstående aktiviteter är genomförda är det dags att investera i någon form av kompetensutveckling.

Kompetensutveckling behöver dock inte ha formen av externa – eller interna utbildningar. Ett annat sätt är att använda sig av mer lärande i arbetet. En person som fått stort genomslag i debatten om lärandet är Charles Jennings som lyft fram modellen 70–20–10 som en utgångspunkt för lärande. Charles menar att det största lärandet sker på arbetsplatsen och genom interaktionen mellan medarbetare och chef. Enligt hans studier ser lärandet ut på följande sätt.

  • Lärande genom formell utbildning står för 10 procent.
  • Coaching och interaktion mellan medarbetare och chefer står för 20 procent av lärandet.
  • Det dagliga arbetet står för 70 procent av det lärandet.

Enligt Jennings är lärandet via arbetet en mycket underskattad faktor för framgång. Utmaningen ligger i att systematisera lärandet och få in detta i arbetsuppgifterna eller yrkesrollen.

Hur kan du då som chef praktiskt gå tillväga för att öka lärande hos dina medarbetare? Här kommer ett förslag på tillvägagångssätt.

  1. Se till att medarbetaren förstår organisationens mål och affärs- eller verksamhetslogik utifrån kunder, brukare eller medborgare.
  2. Definiera och forma tillsammans med den anställde dess arbetsuppgifter för att förstå resultaten, utmaningarna och lärandet. Se till att ni har samma bild av verkligheten och målen.
  3. Utifrån detta så kan lärandemål utvecklas för varje arbetsuppgift eller yrkesroll. Målen kan vara både kort- och långsiktiga.
  4. Kontinuerliga avstämningsmöten. Minst en gång per månad kopplat till lärandemålen.
  5. Säkerställ återkoppling från medarbetaren i form av veckologgar där medarbetaren skriver om sin arbetsvecka, lärandet och eventuella behov av stöd.
  6. Använd den tysta kunskapen som finns inom organisationen. Mer erfarna medarbetare kan vara perfekta utbildare och mentorer.
  7. Säg inte ja till alla förslag som kommer från medarbetarna om kompetensutveckling. Bedöm behovet av kompetensutveckling utifrån verksamhetens behov och eventuella kompetensgap. Glöm inte att kompetensgapet ibland kan överbryggas genom internt lärande.

 Till sist. En chefs vardag är ofta fragmenterad, innehåller massor av beslut under stor osäkerhet och innebär också ganska långa arbetsdagar. Detta innebär att medarbetaren, de facto, behöver ta ett ansvar för sin egen utveckling. Det handlar om en växelverkan mellan chef och medarbetare utifrån organisationens bästa. Det är därför rimligt att du som chef kan ställa krav på dina medarbetare att de med skärpa och gott omdöme motiverar sitt behov av kompetensutveckling. Ditt bidrag som chef ligger i att fokusera på lärandet i mötet med din medarbetare samt skapa ett lärande i arbetsuppgifterna och i verksamheten.

/0 Kommentarer/av

Chefen har också en arbetsmiljö

, ,

I skuggan av Mello och Miljöpartiet är det en betydligt mer stillsam och vardaglig fråga som dominerar de svenska debattsidorna: Frågan om sjukskrivningar, stress på jobbet och den psykosociala arbetsmiljön. Idag skriver TCO i SvD om hur viktigt det är att stärka ”friskfaktorerna” på jobbet och att samarbeta för att förbättra för enskilda individer och arbetsplatsen som helhet. Svårt att säga emot. Jag tror inte att det går att hitta någon som inte tycker att arbetsbelastningen ska vara rimlig, att alla ska ha tillgång till god och återkommande feedback och att vi måste göra allt för att undvika att människor blir sjuka av sitt jobb. Men god vilja och fina föreskrifter räcker inte.

Sveriges arbetsplatser lever under ett högt tryck. Många verksamheter är konkurrensutsatta, internt eller externt, och det ”skydd” som man förr kunde uppleva kring välfärdssektorns verksamheter är sedan länge borta. Ständiga förändringar som drivs av teknikutveckling och digitalisering, ökad komplexitet i verksamheter som präglas av globalisering och mångfald, krav på högre utbildning och längre arbetsliv – det finns många faktorer som försvårar ett långsiktigt och förutsägbart arbetsmiljöarbete. Och trots detta måste vi försöka.

Nästan ingen annan fråga visar så tydligt på chefens dubbla position på arbetsplatsen. För samtidigt som såväl företagsledning som medarbetare och fackliga organisationer ställer rättmätiga krav på att det är chefen som ska ta ansvar för arbetsmiljön, samtidigt har också chefen själv en arbetsmiljö. Och konsekvensen av dessa ökade krav och regleringar blir en ökad press på cheferna, större krav, fler rapporteringar och en växande känsla av otillräcklighet.

Den logiska utvecklingen av de nya föreskrifterna om arbetsmiljön vore en direkt och omedelbar ökning av antalet chefer. Men detta kommer knappast att hända. Istället kommer ökade krav på redan stressade chefer bli halmstrået som slutligen knäcker kamelens rygg. Redan idag har väldigt många chefer snudd på omöjliga uppdrag som man klarar från dag till dag, och något långsiktigt och strukturerat arbete är inte att tänka på.

Sveriges chefer vill ta ansvar för arbetsmiljön. De vill räcka till för sina medarbetare, hantera konflikter och skapa en begriplig och trygg arbetsmiljö för alla, men de måste få förutsättningar. Genom att bara sätta fina ord på ett papper och öka kraven, utan att samtidigt ge tid, resurser och mandat till cheferna kommer man inte att lösa några problem alls!

/0 Kommentarer/av

FKL – galan jag helst skulle slippa gå på!

, ,

Head of Business Development, vd och koncernchef, Country manager och Kommundirektör. Företagen heter Swedish Biogas, Google, Oriflame, Vallentuna kommun och Milvik.

Vilka bilder stiger fram ur vårt inre? Välkammade herrar i medelåldern med slips och kostym?

En bild som nästan alltid stämmer, men som i några undantagsfall visar att det finns företag som våga tänka utanför ramen och rekrytera den bästa kompetensen.

För bakom titlarna ovan döljer sig några av vinnarna i Ledarnas årliga ranking Framtidens kvinnliga ledare. De är alla under trettiofem och alla är kvinnor. I år presenterar vi listan för tionde året och sammantaget har nästan femhundra unga kvinnor som är chefer och står för ett bra och värdeskapande ledarskap presenterats.

Och bakom dessa toppnamn finns varje år, sedan tio år tillbaka, ytterligare 74 kvinnor med cv som får det att svindla framför ögonen. Det är unga människor som med målmedvetenhet och engagemang skaffat sig gedigen utbildning, och dessutom ofta både studerat och arbetat utomlands för att skaffa sig internationell erfarenhet. Men som sedan i Sverige möts av en arbetsmarknad där det är svårare att bli börs-vd om du är kvinna än om du heter Anders.

Jämställdheten i Sverige går framåt, men med små, små steg. Alltfler kvinnor blir chefer på lägre nivå i företag och förvaltningar, men när vi tittar på toppbefattningarna har inte mycket hänt. Fortfarande innehas vd-posten i svenska bolag till nästan 90 procent av män och i företagens ledningsgrupper är det tunnsått med kvinnor.

I går var det dags för den årliga FKL-galan. En fantastiskt rolig och spännande gala jag helst skulle slippa gå på. Jag skulle vilja uppleva den dag då galan spelat ut sin roll och vi har ett arbetsliv där chefer rekryteras efter kompetens och inget annat.

/0 Kommentarer/av

Så gör du ett inkluderande ledarskap

,

Under snart ett år har jag, tillsammans med chefer och experter, utforskat begreppet inkluderande ledarskap för att vaska fram konkreta handlingar och beteenden som tillsammans skulle kunna vara utmärkande för ett inkluderande ledarskap.

Det inkluderande ledarskapet är en pusselbit i det stora område som arbetet för mångfald är. Antidiskrimineringsarbetet, representationen internt och externt och arbetet med att säkerställa jämlika processer och beslutsvägar är andra delar av jobbet som måste göras.

Inkludering handlar om vad du gör när du har mångfald, det vill säga hur du kan dra nytta av kompetens och erfarenheter som finns i organisationen. Det handlar om när du väl har rekryterat in en mångfald, hur du ska leda för att behålla dina medarbetare och hur du ska se till att driva din verksamhet på allra bästa sätt.

Det inkluderande ledarskapet är ett förhållningssätt som kräver ödmjukhet, ett visst mod och en önskan att verkligen förstå andra människors kompetens och erfarenheter. Det bygger på en övertygelse att det inte finns ett rätt svar utan många olika perspektiv. En annan utgångspunkt är att arbetet med mångfald och inkludering handlar om verksamhetsutveckling och att arbetet är en process som aldrig tar slut utan hela tiden måste prioriteras och utvecklas. Precis som de andra delarna i det som ingår i organisationens kärnverksamhet.

Följande fyra delar ser jag som centrala i ett inkluderande ledarskap:

Utgå från att det finns perspektiv du inte ser
Vi är alla präglade av våra erfarenheter och de sammanhang vi rör oss i. För många betyder det att vi omger oss med vänner och arbetskamrater som har liknande bakgrund och erfarenheter som vi själva, vilket i sin tur betyder att vi ser världen på liknande sätt. Men när det kommer till arbetet med mångfald och inkludering är det avgörande att du som chef tar in fler perspektiv än ditt egna. Hur ska du annars kunna utveckla verksamheten på bästa sätt?

Det kan ta längre tid att ta in nya perspektiv och se hur de är relevanta i verksamheten, men det betyder inte att de är fel eller inte relevanta, det betyder bara att du inte känner igen det. Inkludering handlar om att låta alla medarbetare bidra till verksamheten på bästa sätt. Det kan de göra om du säkerställer att du lyssnar och försöker förstå också det du inte redan vet eller är bekant med. Ditt verktyg är att du ska leda genom att lyssna. Och inte bara slentrianmässigt lyssna, utan lyssna för att verkligen förstå.

Utmana normer
Ditt andra verktyg för att ta in fler perspektiv är att lära dig se och utmana dina egna och organisationens normer. Normer är det som vi sällan ser för att det är vad vi antar är självklart och normalt. Det som inte passar in i normen är det som betraktas som avvikande. Normer blir synliga när någon bryter mot dem; ”kvinnlig chef” till exempel. Eller ”manlig sjuksköterska”. Vi säger ju inte ”manlig chef” eller ”kvinnlig sjuksköterska” – det är underförstått, det vill säga normen, att chefen är en man och sjuksköterskan en kvinna.

Checkfrågorna du och dina medarbetare måste ställa er handlar om vad ni inte ser, vilka perspektiv det är som ni missar. En sak att vara uppmärksam på är om ni diskuterar en utmaning, dilemma eller problem och ni börjar bekräfta varandra i hur det är. Det är ett tydligt tecken på att ni tittar på saken på exakt samma sätt, när strävan istället är att ni ska titta på det ur så många olika perspektiv som möjligt. Att identifiera och utmana normerna som omger oss är avgörande i ett långsiktigt hållbart arbete med mångfald. Om vi inte gör det så kommer vi fortsätta att betrakta alla som inte är som som oss själva som avvikande, medan målet i mångfaldsarbetet är att vi accepterar alla som de är.

Visa vad som är viktigt
Som chef har du formell makt men också social och normativ makt. Det du gör spelar roll. Om du visar på ett inkluderande ledarskap i varje mellanmänskligt möte och driver frågorna om mångfald och inkludering med utgångspunkten att det handlar om verksamhetsutveckling så kommer det ge effekt i organisationen.

Bygg kunskap och lärande
En inkluderande organisation utmärks av att man har ett väl fungerande system för att hantera konflikter och problem som uppstår i organisationen och använder detta till ett lärande. Det är en organisation som på riktigt har högt i tak.

Ditt verktyg för lärande är reflektion i och över handling. Reflektera individuellt, innan, under och efter möten. Gör det också i grupp och ställ frågor som; Vad är det som fungerar bra, vad vill vi ändra på, vilka är det viktigaste lärdomarna?
Se också till att alla i organisationen och i din grupp har samma grundkunskap när det kommer till mångfald. Det är ett stort område och bara att reda ut vad som ingår i begreppet är en kunskapshöjning.

Mer om det inkluderande ledarskapet hittar du i Ledarnas chefsguide Mångfald och inkludering och podden Inkluderande ledarskap.

/0 Kommentarer/av

Ska chefen vara en mamma?

,

I söndagens DN säger Jusek i en artikel att vi måste jobba mer med trivseln och arbetsglädjen på våra arbetsplatser. De pekar på de nya föreskrifterna i arbetsmiljö som lyfter fram den psykosociala arbetsmiljön och dess konsekvenser för prestation, hälsa och välbefinnande för alla anställda.

Byggt på en undersökning, beskriver man en rad faktorer som är viktiga på arbetsplatsen och man framhåller också att de allra flesta människor faktiskt trivs med sitt jobb. Så långt är allt väl och jag är helt enig med Jusek i att peka på den psykosociala arbetsmiljön som en allt viktigare ingrediens för arbetsmarknaden i tjänstesamhället.

Som en av de allra viktigaste faktorerna för trivseln lyfter Jusek fram betydelsen av en chef som är närvarande, tydlig och som klarar av att organisera arbetet så att arbetsuppgifterna känns meningsfulla för medarbetarna. Återigen ljuv musik för mina öron, och man kan bara hoppas att de nya föreskrifterna leder till att alla chefer får sådana förutsättningar att detta blir möjligt.

Men sedan kör det ihop sig.

Chefen ska också ta ansvar för balansen mellan arbetsliv och privatliv och där börjar det skava i mina öron. Vi ser ständigt försök att lägga över det totala ansvaret för hälsa och trivsel i livet på arbetsplatsen, men är det verkligen rimligt att tro att chefens insats, 40 tim/vecka, ska kunna balansera alla de val som medarbetarna själva gör i sin vardag? Om någon väljer att flytta till en bostad som innebär lång pendling till jobbet – ska chefen lägga sig i det? Om någon har bestämt sig för att skiljas och får problem med barnpassning – ska arbetsplatsen anpassa sig efter det? Och så skulle man kunna fortsätta räkna upp en lång rad vardagsbeslut som självklart påverkar individens välbefinnande och stressnivå utan att de har det minsta med jobbet att göra.

En chef ska ha en bra och välfungerade relation med sina medarbetare. Inom ramen för den dialog som finns på arbetsplatsen kan chefen naturligtvis i viss mån fungera som ett bollplank och stöd även i frågor som inte berör jobbet. Och som en tillfällig lösning anpassa arbetet för den enskilde om det inte går ut över verksamheten.

Men en chef kan och ska inte vara mamma. Eller pappa för den delen. Chefer ska inte ta över ansvaret för medarbetarnas liv och leverne, chefer har ansvar för att jobbet fungerar – för alla på arbetsplatsen – och för att resultat uppnås.

/0 Kommentarer/av

Chefen och den hållbara karriären

,

Chefsrollen kan vara tämligen utmanande. När man läser affärstidningar så bekräftas lätt bilden av en mycket utsatt position. Genom åren har rader av chefer och bytts ut på de största svenska företagen. Likaså inom den offentliga och ideella sektorn. En sökning på Google på vd-byte och vd-karusell gav cirka 13 300 träffar och det var synnerligen intressant ansamling av artiklar om detta fenomen. Självfallet ger en sökning på Google inte hela bilden utan det finns artiklar som visar en annan bild .

Jag har haft förmånen att i snart 20 år få träffa chefer i någon form av frivillig eller ofrivillig förändring och slutar aldrig fascineras över chefers olika karriär- och livsöden. Ibland kommer det ett liv emellan vilket kan inbegripa barn, sjukdomar, olyckor, kärlek eller leda. Det kan handla om att din nya chefs drivkrafter och värderingar skiljer sig från dina vilket gör ditt arbete väldigt svårt. Ibland kommer det ett påbud från det amerikanska huvudkontoret att mellanchefsledet ska bort. Eller så fusioneras arbetsgivaren med den värste konkurrenten och ditt chefsjobb försvinner. I Ledarnas rapport ”Viktiga trender för morgondagens ledarskap” lyfter Cecilia Åkerblom fram makrofaktorer som:

  • Globala och volatila marknader
  • Ny teknologi som ändrar, krossar och skapar marknader
  • Robotiken och beräkningskraftens fortsatta utveckling

Det är med andra ord inte helt lätt att navigera i dagens chefskarriär. Hur kan man då ha en hållbar chefskarriär trots alla grynnor som finns och kan uppstå på vägen? Ett sätt är att anamma en mer ”protean” syn på karriären.

Forskaren Douglas T. Hall introducerade begreppet proteansk karriär som knyter an till den grekiska mytologins Proteus som var en gud som kunde anta olika skepnader i olika situationer. Hall menade att karriär handlar mer om friheten att växa än att klättra i hierarkierna. I dag är metakompetenser som självmedvetenhet och anpassningsbarhet viktigare än tidigare då arbetslivet  blivit så föränderligt och svårplanerat. Det psykologiska kontrakt som förr fanns mellan arbetsgivare och arbetstagare om livstidsanställning finns inte längre på samma sätt.

En bra karriär handlar därför om självförverkligande, återhämtningsförmåga och en känsla av stolthet. Förmågan att lära om, lära av och lära nytt är centralt. Den proteanska karriärsynen bygger på två huvudsakliga byggstenar. Det är inte faktorer som lön, befordringsmöjligheter och titlar som styr din karriär. Det är dina värderingar och aktiva val som skapar din karriär. Den andra faktorn handlar om i vilken utsträckning som du kan känna oberoende och kontroll. Oavsett vad som händer är det du som styr och påverkar ditt liv.

Enligt Hall så behöver du utifrån en protean karriärsyn regelbundet ställa dig följande frågor:

  • Har du deltagit i olika projekt eller uppdrag de senaste åren?
  • Har du ett nätverk som kan både utmana och stötta dig?
  • Har du sökt dig till nya situationer som skapar lärande?
  • Har du medvetet reflekterat över ditt lärande de senaste åren?

Förhoppningsvis så kan du svara jakande på de flesta av ovanstående frågor. Om inte, ta då en rejäl funderare på vad du kan göra annorlunda eller mer av.

  • Dags att söka dig till nya projekt eller uppdrag, internt eller externt för att bredda din kompetens?
  • Bibehåller och utvecklar du ditt nätverk?
  • Har du ett mål med ditt chefsuppdrag med lärandet i fokus? Vad är ditt nästa steg i ditt ledarskap? Vad vill du lära mer om?
  • Tar du dig tid att reflektera över dina lärdomar och erfarenheter inför nästa chefsuppdrag? En icke reflekterad erfarenhet är ingen erfarenhet. Reflektion av erfarenheter och lärdomar skapar kompetenser.

En förändring, frivillig eller ofrivillig innebär alltid någon form av resa. Testa den proteanska karriärsynen vilket handlar om att behålla känslan av kontroll, vara medvetna om dina värderingar och hela tiden göra aktiva val mot nästa mål.

/0 Kommentarer/av

Positiva och konkreta förslag från ”Arbete i framtiden”

,

I en debattartikel i DN presenterar Analysgruppen Arbete i framtiden sina slutsatser, som hämtas ur gruppens rapport. Man sätter fingret direkt på en rad av de stora utmaningar för arbetsmarknaden som redan finns idag, och som kommer prägla oss ännu mer i framtiden: Digitaliseringen, globaliseringen och den åldrande befolkningen.

Rapporten präglas av ovanligt konkreta och handfasta förslag för att möta dessa utmaningar och visar på en god känsla för läget på svensk arbetsmarknad. Inte helt förvånande är det kompetensförsörjningen som sätts främst, men även behovet av bättre matchning och ökad flexibilitet i anställningen.

Att möjliggöra och uppmuntra ständig kompetensutveckling är ett vinnande koncept både för individer och företag. Kunskapsutveckling hos de som idag står långt från arbetsmarknaden, oavsett hur länge man har vistats i landet, gör det möjligt att inkludera fler i arbetskraften och ökar individens egen chans att ta ansvar för sin försörjning. Att bygga på och förnya kompetensen hos de som redan har jobb, utvecklar svenska företags konkurrenskraft och förmåga att stå starka på en global arena. Kompetensbrist, både egen och hos medarbetarna, kommer idag högt på listan över orsaker till varför chefer kan ha svårt att uppfylla sina mål.

Analysgruppens förslag till en allmän kompetensförsäkring ligger helt i linje med de tankar som fanns i förra årets diskussioner mellan PTK och Svenskt näringsliv, som vi tyvärr inte lyckades driva i mål.

Behovet av att utveckla socialförsäkringssystemet till att passa dagens förändrade anställningsformer är ett annat ämne där analysgruppen visar på föredömligt mod och nytänkande. Istället för de bakåtsträvande ideal kring anställningen som tyvärr oftast lyfts fram i diskussionerna, konstaterar analysgruppen att en modern arbetsmarknads behov av flexibilitet och kompetens ställer krav på att trygghetssystemen anpassas till verkligheten istället för tvärtom.

Det är glädjande att ta del av en så genomarbetad och väl förankrad rapport som denna. Ett antal frågor behöver fördjupas och utredas vidare och gruppen pekar på värdet av ett brett arbete där arbetsmarknadens parter och staten tillsammans står för det konkreta reformarbetet. Ledarna skulle med glädje delta i ett sådant arbete för att säkerställa att synpunkter och tankar från några av arbetsmarknadens verkliga nyckelspelare, cheferna, hörs!

/0 Kommentarer/av

Är du en gränskontrollant?

, ,

Många chefer mår dåligt, så dåligt att de måste sjukskriva sig, sjukskrivningarna i arbetslivet kopplat till psykosociala faktorer har kraftigt ökat under de senaste åren. Den 31 mars kommer en förstärkning i lagen om organisatorisk och social arbetsmiljö i syfte är att främja en god arbetsmiljö och förebygga risk för ohälsa på grund av organisatoriska och sociala förhållanden i arbetsmiljön, den är välkommen och välbehövlig.

I Sverige har vi en relativt stark arbetsrätt. Vi har arbetstagarinflytande, kollektiv arbetsrätt, föräldraförsäkring, lagstadgad semester, sjukförsäkring och fackföreningsfrihet med mera. Naturligtvis finns brister med alltmer slimmade organisationer, stor arbetsbörda, tidspress, otydliga och omöjliga uppdrag. Arbetet tycks ändå i allt större utsträckning göra oss sjuka, men är det verkligen bara arbetet? Kan det vara resultatet av den tid vi lever i med den alltmer ökande social acceleration som den tyske sociologen Hartmut Rosa beskriver.

Social acceleration menar Rosa, drivs av tre faktorer:

  1. Tekniska accelerationen som innebär att transport-, kommunikations- och produktionsprocesser förändras i allt snabbare takt.
  2. Accelererande sociala förändringarna innebär att våra traditioner, kunskaper, värderingar, moden och så vidare förändras allt snabbare.
  3. Accelererande livstempot som innebär en ökning mängden handlingar, upplevelser och prestationer per tidsenhet och en upplevelse av en krympning av själva samtiden och en påtaglig känsla av tidsbrist och en oro att komma på efterkälken genom färdigheter, kunskaper, modetrender och åsikter (tänk tvångsmässigt postande i sociala medier).

Organisationer är levande system och inte mekaniska system som styrs av tydlig orsak och verkan. Den dominerande världsåskådningen har sedan länge varit den rationella, att världen fungerar som ett mekaniskt system. Systemet kan kontrolleras genom rationella handlingar med förutbestämda resultat med hjälp av starka karismatiska ledare som planerar långsiktigt med läckra strategier i tre punkter som rullas ut eller implementeras. Chefer är förändringsledare som initierar förändringen, istället för att se den som ständigt pågående. I den andra nyare världsåskådningen måste världen ses som ett levande system där processerna aldrig stannar upp. Helheter, relationer, funktioner, sammanhang och mönster är det väsentliga. Det är minst sagt komplext och ibland kaotiskt. Istället för att bryta ner systemet i funktioner och komponenter så måste vi se organisationen som olika dynamiska mönster där relationerna i systemet är det avgörande. Allt hänger ihop, ofta på sätt vi förbiser, arbetet är en del av en större helhet.

När allt hänger ihop måste vi ändå försöka avgränsa systemet och för att hantera den ökande sociala accelerationen krävs bland annat gränskontroll – att uppmärksamma och upprätthålla gränserna mellan till exempel privatliv och fritid, att avhålla sig från att titta på telefonen över 200 gånger per dag och att lägga undan arbetet och låta det vara. Att avhålla sig från att följa med i de sociala mediernas många gånger helt meningslösa narcissistiska flöden. Detta är ett individuellt ansvar som vi alla måste ta, det går inte att lagstifta mot. Som chef kan du uppmuntra till sådant och försöka vara en förebild själv. Gå hem, stäng av, skapa utrymme för regelbunden reflektion. Var en gränskontrollant!

Ett annat begrepp som allt oftare används som en möjlig lösning är självmedkänsla, att vara snäll mot sig själv och komma i kontakt med och tillåta sina egna behov. Självmedkänsla och gränskontroll är nyckelfaktorer för chefers möjligheter till återhämtning, både direkt och indirekt genom att kunna stänga av tankar på jobbet på fritiden.

Andra begrepp för återhämtning är resiliens, ett begrepp som härstammar ur biologin och forskningen kring biologisk mångfald och ekosystem. Begreppet har alltmer börjat användas även i sociala sammanhang och kan närmast översättas till motståndskraft och återfjädring, alltså förmågan till återhämtning efter stress eller belastning. Rosa pratar inte om resiliens men om behovet av resonans, att få kontakt med andra eller något annat på ett djupare emotionellt plan. För att resonans ska uppstå måste vi ta oss tid för samtal och reflektion, närvaro med andra. I den nya föreskriften för organisatorisk och social arbetsmiljö är detta ännu tydligare, chefens närvaro och regelbundna samtal behövs för att främja och förebygga. Motsatsen till resonans är alienation. Utmattning eller utbrändhet menar Rosa är den ultimata formen av alienation, då har världen blivit stum och död för dig, möjligheten till resonans finns inte. Jag kan inte låta bli att se ett samhälle som präglas av hyperindividualisering och sekularisering. Arbetet blir det enda formaliserade aktiviteten som knyter oss samman, arbetslinjen drivs hårt och alla måste arbeta. Kan arbete vara en form av ny religion?

Just nu pågår forskning om ett hållbart arbetsliv och vad som krävs för ledares arbetsvillkor, återhämtning och hälsa samt förutsättningar för hållbart ledarskap under den sociala accelerationen. Forskaren Christin Mellner föreläser för Ledarnas medlemmar i april om detta i Stockholm, Göteborg och Malmö. Missa inte det!

Vill du veta mer?

  • Hartmut Rosas TED talk (för vem har tid att läsa boken?)
  • Podcast, – Viktoria Lundqvist, förbundsjurist på Ledarna, förklarar vad Arbetsmiljöverkets nya föreskrifter om organisatorisk och social arbetsmiljö innebär för dig som är chef.

Chefsguide – I Ledarnas chefsguide Organisatorisk och social arbetsmiljö kan du läsa mer om AFS, 2015:4 som träder i kraft den 31 mars 2016.

/0 Kommentarer/av

Är chefens ansvar oändligt?

, ,

Stressen i arbetslivet gör oss sjuka! Det budskapet har den senaste tiden hörts från flera håll i debatten, även från Arbetsmiljöverket i en stor debattartikel i DN förra veckan, med anledning av de nya Arbetsmiljöföreskrifterna som träder i kraft den 31 mars. I artikeln åberopas forskning som gör gällande att arbetsplatsens organisation och individens belastning kan leda till fara för den enskildes hälsa.

Det är bra att forskning kring arbetsmiljö leder till uppdaterade regelverk och inte stannar kvar i förordningar som i första hand gällde det gamla industrisamhällets arbetsplatser. Vi måste sträva efter att förstå och hantera påfrestningar som kan finnas i de tillsynes ofarliga miljöer som tjänstesamhället skapar och inse att sjukdom som relateras till arbetet inte bara behöver vara fysisk.

Så långt är jag enig i debatten, men jag tycker att man driver resonemanget alltför långt.

En vecka består av 168 timmar. Av dem spenderar de flesta människor 40 timmar eller mindre på jobbet. Kan man då med självklarhet hävda att allt som sker i en människas liv de övriga 128 timmarna är utan betydelse för hälsan? Är det inte rimligt att anta att stress kring till exempel familj, barnens skola, ekonomi och bostadssituation också påverkar hur vi mår?

Carina Lindfeldt från Svenskt Näringsliv påpekar risken för förenkling i ett debattsvar i DN 

Det är naturligtvis lätt att peka på arbetslivet och arbetsgivarna när man har ett problem framför sig. Det är tydligt vem man adresserar och det går att sätta press på åtgärder. Frågan är bara om man kommer åt de verkliga problemen.

Jag vet att många chefer reagerar starkt på den svartmålning av svenskt arbetsliv som blir resultat av den här typen av onyanserade utspel.

Chefer har ansvar för arbetsmiljön och för att bevaka så att inte medarbetarna utsätts för risker i arbetet. Det är bra att det finns en tydlighet kring det. Men inte ens den allra dugligaste och mest ambitiösa chef kan ta ansvar för medarbetarnas hela liv. Med ett fokus på enbart arbetet som orsak till stressrelaterade sjukdomar kan följden bli att man riskerar att skuldbelägga arbetsplatsen och chefen för ett problem som har mycket mer komplexa orsaker. Och i värsta fall riskera att individen inte får rätt hjälp.

/0 Kommentarer/av

Alla kan bidra i arbetet för jämställdhet

Den internationella kvinnodagen instiftades redan 1910 på initiativ av Clara Zetkin. Varje år i varje land skulle man på samma dag uppmärksamma bristen på jämställdhet med fokus på kampen för kvinnors rätt att rösta. Efter 68 år togs 8 mars med som en internationell kvinnodag på FN:s lista över högtidsdagar och syftet är fortfarande att uppmärksamma bristen på jämställdhet och kvinnors situation över hela världen.

För mig som jobbar med de här frågorna varje dag är det som att idag är dagen när vi får se lite mer av verkligheten som den egentligen ser ut. En dag när media anstränger sig att visa fler kvinnor i sina bilder och rubriker, i motsats till alla andra dagar som fortfarande domineras av män. Men bortom rubrikerna är det också en dag som visar på hur oerhört mycket jämställdhetsarbete som hela tiden pågår. Mängden seminarier, demonstrationer, konserter och andra aktiviteter är imponerande.

Bristen på jämställdhet är en så central del av världens system, och påverkar alla delar i livet för så många människor – familj, arbete, hälsa och fritid. Det handlar om möjlighet att välja vilket liv man vill leva och få förutsättningar att uppfylla sina drömmer, men det handlar också om fattigdom, krig, mänskliga rättigheter och diskriminering. Listan kan göras hur lång som helst eftersom området är så otroligt stort.

Men det kan också vara väldigt konkret. Vi kan plocka ner det ogripbara till vardagliga handlingar, som du och jag kan göra och som gör skillnad. Det är ju också vad som brukar ingå i chefsrollen; att balansera det vardagliga, konkreta men det långsiktiga och mer abstrakta. Och när det kommer till arbetet för jämställdhet så finns det massor som du som chef kan bidra med.

För många kan det upplevas omöjligt att ta det stora greppet om jämställdhet utifrån hur chefsvardagen ser ut, men det är alltid bättre att ta ett steg på vägen än att inte göra något alls. Om du som chef ändrar ditt beteende och börjar agera på ett annat sätt så uppstår ofta en dominoeffekt.

Därför kommer här tre tips till dig som chef för att bidra i arbetet för jämställdhet. Tre saker du kan göra redan nu:

  1. Fördela ordet jämt mellan kvinnor och män på nästa möte. Till hjälp kan du ladda ner appen Gendertimer.
  2. Ta råd av lika många kvinnor och män inför ditt nästa beslut.
  3. Öka din kunskap om hur du kan leda så att kvinnor och män får samma förutsättningar. Läs till exempel boken Genusmedvetet ledarskap.

Naturligtvis räcker inte detta för att skapa en jämställd och inkluderande arbetsplats, men gör du det här – då har du kommit längre än många andra. Och när det är dags att ta nästa steg, då finns massor av hjälp i form av experter, metoder och handböcker som du kan förlita dig på.

/0 Kommentarer/av