Inlägg

Bygger du förtroende?

,

Förra veckan var ju Obama i Stockholm, en uppseendeväckande styrkedemonstration med influgna pansarbilar, beväpnade livvakter och säkerhetsstyrkor på flera hundra personer.  Annika Elias skrev ett utmärkt inlägg om Obamas ledarstil då, i vår Chefsblogg. Jag vill istället rikta uppmärksamheten mot ett annat fenomen som blev tydligt under Obamas besök, nämligen förtroende, eller den brist på förtroende vi har inom samhället, ekonomin, politiken och näringslivet.

Förtroende är den sociala väv som knyter ihop organisationer, länder och ekonomier. Saknas förtroende så blir processerna tröga, kostnaderna stiger och resultaten försämras. Förtroende är en av ledarskapets hörnstenar, för troende, att tro i förväg, att lita på att någon är förmögen att handla (intellektuellt och moraliskt) korrekt, och också handlar korrekt. Obamas besök var en temperaturmätning av förtroendet på den globala (manliga?) arenan och temperaturen är ruskigt låg, för att inte säga lätt kylslagen. Inte bara att hot om terrorism och sabotage är överhängande utan även att möten på den nivån måste handla om att ha lika många personer i rummet som det stadsöverhuvud man ska möta, allt ska matchas i en styrkedemonstration – nedslående. Förtroende är en färskvara som man ständigt måste arbeta med i ledarskapet. Förtroende är också avgörande för en framgångsrik och mer hållbar organisation.

När hållbarhetsarbete diskuteras pratas det ofta om att ”bygga upp ett förtroende hos företagets intressenter”. Det kan låta som en mekanisk varumärkesstrategi istället för ett äkta engagemang och förhållningssätt. Framgång idag tror jag inte handlar inte om vad du gör eller säljer, utan vem du är och det betyder absolut inte att du är felfri, snarare tvärtom. Du är människa med alla de fel och brister vi oftast har, men du är öppen för återkoppling och förbättring, du reflekterar kontinuerligt över vem du är och hur du kan bli bättre som chef och människa. När man ger sig ut på sin hållbarhetsresa som organisation spelar förtroende en avgörande roll. Men inte som varumärkesstrategi utan som ett äkta förhållningssätt.

Hur skapar man förtroende då? Dee Hock, ursprunglig grundare av och vd för Visa har sagt det mest intressanta tycker jag. Han pratar om vikten av självledarskap, att först och främst leda sig själv, sedan andra, och inte sina medarbetare utan sina överordnade. ”Here is the very heart and soul of the matter. If you look to lead, invest at least 40% of your time managing yourself — your ethics, character, principles, purpose, motivation, and conduct. Invest at least 30% managing those with authority over you, and 15% managing your peers. Use the remainder to induce those you ”work for” to understand and practice the theory. I use the terms ”work for” advisedly, for if you don’t understand that you should be working for your mislabeled ”subordinates,” you haven’t understod anything. Lead yourself, lead your superiors, lead your peers, and free your people to do the same. All else is trivia.”

Något att praktisera?

/1 Kommentar/av

Den trojanska hästen

,

Jag har just på ett seminarium i Almedalen sålt in Sveriges chefer som möjliggörare för hållbarhet. Ni är den trojanska hästen som behövs för att klara hållbarhetsutmaningen. Det är ett stort ansvar, ett roligt ansvar och grymt utvecklande.

Almedalsveckan har i år inte mindre än 2 300 evenemang, av dessa är ca 620 gröna evenemang. Det är bra men symptomatiskt. Hållbarhetsfrågan ligger fortfarande utanpå eller vid sidan av våra dagliga aktiviteter, processer och beslut. Grönt har blivit färgen som får symbolisera hållbarhetfrågan som ju är så mycket mera än miljö, även om miljön är basen för all ekonomi och utveckling. Jag vet inte hur många som sagt ”There is no business on a dead planet” under dessa dagar.

Jag har lyssnat på flera av dessa gröna arrangemang i två dagar nu.

Gång på gång upprepas budskapen om den ohållbara inriktning som vi slagit in på, att ”Business as usual” är en återvändsgränd. Det går inte längre, vi måste ställa om. Många nämner att morgondagens ledare måste ha hållbarhet i ryggmärgen. Det räcker inte säger jag, dagens ledare måste ha hållbarhet i ryggmärgen, vi har ingen tid att förlora. Ju fortare vi ställer om desto bättre för Sverige och svenska företag. Men vem ska göra något, och vad ska man göra? Svaret är enkelt. Alla måste bidra men du som chef och ledare ska bidra lite mera.

Som chef har du ansvaret för att möjliggöra att organisationen du jobbar i ställer om till en hållbar utveckling och att detta genomsyrar alla de beslut som fattas. Och det innebär inte nödvändigtvis begränsningar och återhållsamhet, istället innebär det utveckling, innovation och förbättringar. Det är bland annat en pedagogisk och kommunikativ utmaning att klara detta. Det klarar man inte själv, det kräver samarbete inom organisationen och inte minst utanför organisationen och mellan sektorer.

När ni berättar vad ni behöver för att kunna arbeta med hållbarhetsfrågor i era organisationer säger ni kunskap och tid. Jag är övertygad om att hållbarhet är ett ramverk som bidrar till förenklingar och förbättringar, som på så sätt spar tid och bidrar till bra utveckling.

Jag vet också att det som driver och motiverar dig som chef är vad som behövs för att klara hållbarhetsutmaningarna. På topp tre-listan över vad som motiverar chefen finns:

Att kunna påverka
Hållbarhet handlar ju om förändring och inte minst förbättring och för det krävs makt och inflytande.

Att arbeta med människor
Hållbarhet kräver samverkan mellan människor och upplevs som meningsfullt vilket är motiverande inte bara för dig som chef utan också för dina medarbetare.

Att nå resultat – få verksamheten att fungera bra
Alla chefer vill driva framgångsrika verksamheter och hållbarhet är en framgångs- och konkurrensfaktor i alla verksamheter.

Jag tror på dig som chef som möjliggörare för hållbarhet. Ledarna vill stödja dig för att du ska anta hållbarhetsutmaningen. Berätta gärna för oss vad du behöver.

/0 Kommentarer/av

Demografi eller åldersfixering?

,

När jag kollar SCB statistik på frågan ”Hur många chefer under 36år finns det?” får jag reda på att 10,5% av Sveriges chefer är under 36år. Och kollar jag Europeiskt ungdomsindex 2012(Eu2012), ser jag att andelen chefer under 40år är 25% i Sverige. Och kanske är det i just spannet mellan 36-40år det börjar hända saker? Är det kanske då som du passar in i mallen för ”Hur gammal en chef bör vara”?

För några veckor sedan träffade jag en kompetent och driftig man, 25år gammal, med prisbelönta ledaregenskaper. Han hade då sökt en internt utlyst chefstjänst och fått förklarat för sig av sina kollegor att ”Du vet väl att du inte får det första chefsjobbet du söker här hos oss?”. Jag kommer inte påstå att just hans fall var kopplat till ålder, för det vet jag inte om det var. Dock kan jag inte låta bli att fundera på om han varit född 1967, istället för 1987, hade fått höra samma sak?

Jag läser ”Dels finns det av naturliga skäl få personer med chefsbefattningar som är yngre än 25år” (Eu2012) och tänker: ”Vad är de naturliga skälen?”  Är det våra föreställningar om hur gammal en chef bör vara, eller vad man bör ha åtkommit för att förtjäna en chefsposition? Det handlar väl framförallt om kompetens och ledaregenskaper oavsett ålder?

Vi har inte många chefer i Sverige som är yngre än 36år och vi har ännu färre som är under 25år, även om det finns ett par stycken. Morgondagens chefsförsörjning är en viktig fråga och jag undrar, har vi inte kommit längre? Självklart kan vi inte påverka demografin men enligt befolkningspyramiden har vi nästan jämförbart lika många 20-35åringar som 40-55åringar. Har vi för få ledarkompetenta personer under 36år i Sverige eller är vi helt enkelt för åldersfixerade när vi letar potentiella chefer?

 

Kom och träffa oss i Almedalen!

Hela Almedalsprogrammet för Ledarna hittar du här: http://www.ledarna.se/sv/Press-Opinion/Almedalsveckan/

 

/2 Kommentarer/av

Nu blev det väl ”tokigt”, Unionen?

, ,

Vi behöver fler kvinnliga förebilder i företagen styrelser. Unionens inlägg i debatten om kvotering till börsbolagens styrelser visar på en överaskande okunskap.

När svenska börsbolag rekryterar till sina styrelser så kommer de i åtta av tio fall fram till att en man är bäst lämpad. Rekryterar företagen en VD då föredrar man i 97,6 procent ( = typ, nästan alltid) av fallen en man. Det här har naturligtvis ingenting med kompetens att göra. Tvärt om väljer man bort kompetens för kön.

Sverige har inte råd med en rekrytering till toppositioner i samhället som konsekvent väljer bort vissa grupper. Vi har heller inte råd att låta ytterligare en generation pojkar och flickor växa upp med föreställningen att det måste vara så. Det går att ändra på! Vi behöver fler kvinnliga förebilder i företagsledningarna.

När Unionen har begripit detta kan vi gå vidare till nästa fråga. För som ett argument mot kvotering tar Unionen upp den snedvridna fördelningen av föräldraansvaret mellan kvinnor och män. Även detta går att ändra på. Om man vill!

Så ni som är emot kvotering till börsbolagens styrelser och emot en forsatt individualisering av föräldraförsäkringen – vad vill ni? Vad vill Unionen? Vad har ni för förslag? Hur löser vi problemen?

Tomas Oskarsson

Tomas på Twitter

/0 Kommentarer/av

Varför kastar chefer bort dyrbar tid?

I SvD kan man läsa att Unionens chefstidning Position har låtit Novus genomföra en undersökning kring chefer och möteskultur. Till min bestörtning anser bara hälften av cheferna att de flesta möten är meningsfulla och effektiva. Lika många anger att mötena saknar syfte och mål.

Men ta tag i det då! Du är ju en del av mötet. Vi vet att många chefer upplever att de inte hinner med allt de vill och ofta är det personalrelaterade frågor som får stryka på foten. Hur kan samtidigt så många chefer med öppna ögon kasta bort dyrbar tid de skulle kunna ägna åt annat?

Jag vägrar att betrakta chefer som viljelösa marionetter. Som chef har du ett eget ansvar och sannolikt hyggliga möjligheter att ställa vissa krav på de möten du deltar i. Det borde inte vara särskilt komplicerat.

När du blir kallad till ett möte med otydligt syfte, ställ följande frågor till den som sammankallar:

  1. Vad är syftet med mötet?
  2. Vad är agendan för mötet?
  3. Vad är det för typ av möte (arbetsmöte, planering, information, beslutsmöte etc.)
  4. Vad förväntas just du bidra med (kanske är någon av dina medarbetare mer lämpad att delta?)

 Var ihärdig så finns det goda möjligheter att möteskulturen förändras till det bättre.

 Vad tror du det beror på att så många accepterar meningslösa möten?

/1 Kommentar/av

Expert vs. ledare

Chefer ska vara experter inom och ha erfarenhet av organisationens kärnverksamhet för att företagen ska prestera goda resultat (såsom läkare, mekaniker etc). Att ”enbart” vara skicklig chef och ledare är inte tillräckligt. Detta slår nu en grupp brittiska forskare fast.

Vi på Ledarna menar att ledarskap är en profession i sig. En profession som ständigt kräver utveckling och träning som vilket yrke som helst. Oavsett vilken verksamhet du är satt att leda är det självklart att du behöver grundläggande kunskap och förståelse för kärnverksamheten för att kunna ta rätt beslut och leda verksamheten framåt. Men att hävda att chefen, oavsett verksamhet, också bör vara expert tycker jag är ett förenklat resonemang.

I kunskapsintensiva organisationer och företag, som är bemannade med specialiser med olika inriktning, är det knappast rimligt att chefen är den mest erfarne och kunnige. Chefens roll är snarare att skapa förutsättningar för att medarbetarnas kunskaper ska tas tillvara och gynna verksamheten.  Det i sig kräver andra förmågor än ämnesexpertens.  Å andra sidan är det ofta lättare för expertchefen att uppfattas som trovärdig, åtminstone inom vissa yrkesgrupper.

I företag som ägnar sig åt verksamhet som är mindre komplex och mindre kunskapsintensiv är jag helt övertygad om att det ”räcker” att vara en skicklig ledare. I det lägger jag naturligtvis förmågan att förstå verksamheten, dess processer, kultur och omvärld.

Att i en och samma person hitta både experten och den skickliga ledaren är naturligtvis en fullträff, under förutsättning att han eller hon förstått sin nya roll och är villig att lämna expertfunktionen bakom sig.

I mitt yrkesliv har jag sett exempel på hur duktiga specialister ”belönats” genom att bli utsedda till chefer med förödande resultat. Både för dem själva och för verksamheten. Att tro att det med någon sorts gudomlig automatik skapas goda chefer och ledare på detta sätt är minst sagt naivt.

Om du måste välja: Är din chef i första hand expert eller ledare?

/1 Kommentar/av

Är det lättare för en man att driva jämställdhetsfrågan?

Jag lyssnade igår på ett seminarium här i Almedalen anordnat av Kristdemokraterna där Ledarnas Annika Elias pratade jämställdhet, karriärnormer och chefskap. De andra två i panelen var Tomas Wetterberg från Män för jämställdhet och Hans Boris från Ett band för livet.  Två av de få män i Sverige som är aktivt engagerade i jämställdhetsfrågan.

När man jobbar med jämställdhetsfrågor får man ofta höra att man borde anställa en ung snubbe från Handels – för då skulle jämställdheten bli fixad snabbare än man hinner säga individualiserad föräldraförsäkring.

Men det kanske inte vore så dumt.

För visst verkar det enklare för män att driva jämställdhetsfrågor? Tänk på hur smarta vi tycker män med mjuka värderingar är. Om de dessutom har en tydligt definierad manlighet så är det dessutom lite extra kreddigt.

Bengt Westerberg. Claes Borgström. Sture Nordh. Per Schlingman. Anders Borg. Det är män som alla har lagt korten på bordet i jämställdhetsfrågan och närmast helgonförklarats av både kvinnor och män för att de vågar.

Att Stefan Löfven nu plockar poäng genom att hota med både könkvotering till börsbolagens styrelser och individualiserad föräldraförsäkring är strategiskt och smart men inte så förvånande.

Självklart är det lättare för honom att sätta ner foten och driva frågorna än det var för Mona Sahlin.

När en kvinna driver jämställdhetsfrågor blir hennes politiska engagemang alltför ofta reducerat till privata åsikter. Trots att jämställdhetsfrågan inte längre enbart är en kvinnofråga.

Det hade varit guld om fler män drev jämställdhetsfrågan lite till mans, lite till vardags. För den handlar lika mycket om att ge pojkar och män bättre förutsättningar att vara hela individer med alla livets valmöjligheter som den handlar om kvinnors.

Klara Adolphson

/1 Kommentar/av

Sverige har Europas äldsta chefer

Om Sverige ska kunna ligga i framkant och vara spjutspetsiga i det komplexa globala idé- och kunskapssamhället behöver vi innovera ledarskapet. Vi behöver vända upp och ned på bilden av chefen som en vit medelålders heterosexuell man som kan peka med hela handen och en gång för alla göra upp med det gamla brukspatronskomplexet, ett ledarskapsideal som skapades under industriåldern och är helt oanvändbart idag.

Det här har jag pratat om i många år och det här sa jag också på Scouternas och Ledarnas panelseminarium i Almedalen idag. Lite siffror på det:

  • Endast 33 % av Sveriges chefer är kvinnor
  • Genomsnittsåldern för chefen är 45 år
  • 7 % av cheferna är utlandsfödda
  • 9 av 10 chefer har en chef som är man
  • Var tredje ung kvinna och hälften av de yngre männen kan tänka sig att bli chefer i dag
  • 69 % av cheferna avvisar eller är tveksamma till att avancera till högre befattning
  • 5 % av cheferna vill helst sluta som chef

Det är den här chefsnormen som unga tackar nej till. But who can blame them? Sverige har Europas äldsta chefskår. Endast var fjärde chef är yngre än 40 år. Till stor del beror detta på att Sverige har en offentlig sektor där man i princip inte kan bli chef innan man är medelålders. Istället pratar man om att unga gott kan ”växa till sig tills de blir 42 innan de blir chefer”. Detta är något vi på Ledarna märker av tydligt varje år i samband med nomineringarna till Framtidens kvinnliga ledare. Det verkar stört omöjligt för offentlig sektor att hitta unga kvinnliga chefer att nominera till vår lista. Här har de för en gångs skull något att lära av det privata.

”I have a mission. Not a jobtitle, not a career.”

Hur ska man göra då för att sätta unga chefer på banan? På Scouternas seminarium idag berättade Svenskt Näringslivs ordförande Kenneth Bengtsson om sina år på ICA och hur de där använt de unga talangerna i organisationen för att ”opponera” på ledningsgruppens arbete. Det är ett bra exempel på hur man kan jobba, vi behöver fler organisationer som går pratet och faktiskt skapar de där mötena mellan generationer. Men jag tror att vi måste ta tre steg till.

Nästa generation må tacka nej till en dysfunktionell chefsroll men de vill i allra högsta grad vara med och påverka. De vill vara med och sätta agendan, något som också lyftes idag av KTH-forskaren Cecilia Åkerblom. Unga kommer till en organisation för att de vill någonting. Den unga chefen Jeanette Mikkelsen från Åtvidaberg berättade att hennes intresse för ledarskap vaknade när hon hade haft en anhörig som vanvårdades i äldrevården. För henne handlade det om att ta en chefsroll för att hon ville ha makt att påverka och förändra. Hade hon inte fått det mandatet i sin roll hade hon inte velat vara chef. Det var viljestyrka som drev henne.

Men vems vilja är det som sedan får styra när man väl kommer in i organisationen? Hur tar vi hand om de unga med lust och kraft att göra skillnad? En annan av de unga cheferna på seminariet, Karl Schultz från TeliaSonera sa det så klokt: ”Vi kan inte målstyra våra talanger till 110 procent. Hur ska vi någonsin kunna vara innovativa då? Vi bygger maktstrukturer utan mellanrum och manöverutrymme. Vi låser in förändringskraften när vi gör så.”

Det går inte att fortsätta prata om att ”lyfta in” och ”öppna upp” för unga chefer. Vi behöver skapa ett ledarskap 3.0 som handlar om att släppa bilden av chefen som den som kan och vet allt. Svaren ska inte finnas hos chefen, de ska finnas i organisationen. Vi måste på samma sätt släppa tanken om mentorn som den äldre vise som ska öppna dörrar åt den unge hungrige och istället jobba med utveckling peer to peer och hitta gemensamma nämnare på tvärs av branscher, ålder och position.

Men framförallt behöver vi lära av de unga för att bli förändringskompetenta. De vet hur man gör. Det tror jag alla kände som lyssnade på de fem unga chefer som stod på scenen på Scouternas seminarium idag och pratade med självinsikt, auktoritet och kompetens. Tusen tack till er!

/1 Kommentar/av

Hjälp till med samtalet som alla bävar inför

Modern lönebildning handlar i praktiken om att strukturera upp och hjälpa medarbetare och chefer i en situation som så många bävar inför: lönesamtalet. På Ledarnas seminarium i Almedalen igår debatterades hur detta ska gå till.

Pontus Schultz från  Veckans Affärer berättade om deras undersökning som visar att de bolag som funkar dåligt jämställdhetsmässigt är sådana som ger självmordsuppdrag till kvinnliga chefer och inte stöttar dem när det går åt pipan. De som fungerar bra däremot är sådana som har tydligt definierade och mätbara mål, där man får återkoppling och kan mätas på sina prestationer.

Jag har under året hållit i ett ledarskapsprogram för kvinnliga chefer och alla reflektioner som deltagarna gjort under programmets gång kokade ner till en slutsats: Vikten av en tydlig roll. Utan den tydliga rollen, det definierade uppdraget med väl avstämda förväntningar både uppåt och nedåt, är det nämligen omöjligt att göra sitt jobb som chef menade deltagarna på Kvinnor Leder. Det är dessutom helt omöjligt att veta om man gör det väl och ännu mer omöjligt att kräva den lön man ska ha för jobbet. Detta bekräftas också i en rapport från Saco  som visar att kvinnor tjänar på att ha strukturerade lönesamtal med sin chef. Mer än män faktiskt.

Visst verkar det enkelt och självklart?

Genom att skapa tydliga transparenta processer lokalt som är kopplade till verksamhetens mål och resultat kan facket kanske fortsätta vara relevanta även i kunskapssamhället.

Att det här även verkar vara avgörande för att skapa jämställdhet i näringslivet gör det bara ännu mer självklart. Men inte så enkelt, tydligen.

Klara Adolphson

/0 Kommentarer/av

Utbränd chef är kompetent chef

,

I Veckans Affärer kan man läsa att var tredje toppchef är i riskzonen att drabbas av utmattningssyndrom (utbrändhet). Kraven i jobbet har ökat, de arbetar betydligt mer än en ”normal” arbetsvecka och är nästan alltid tillgängliga, oavsett om de är lediga eller inte. Det här leder inte helt oväntat till att många av dem har skuldkänslor för att de inte hinner med sin familj.

Resultaten av undersökningen är inte särskilt överraskande för oss på Ledarna. Chefer på alla nivåer vittnar om ungefär samma upplevelser, även om det är i toppen man arbetar flest timmar.

Det får mig åter att fundera över om det över huvud taget är möjligt att vara chef och samtidigt lyckas med den omtalade balansen i livet. Mot bakgrund av att vi behöver arbeta allt längre i kombination med att det är allt svårare att rekrytera chefer så tror jag dessvärre inte att vi har något val.

Chefer måste få vettiga uppdrag och förutsättningar för dessa för att vara hållbara hela yrkeslivet. Chefer är dessutom förebilder och i högsta grad normgivare för vad som gäller i företag och förvaltningar med avseende på hur och när man arbetar.

Nu är det naturligtvis fler än chefer som har tuffa krav, jobbar för mycket och nosar på den berömda ”väggen”. En klen tröst i sammanhanget är dock att de som drabbas av utmattningssyndrom är de utomordentligt begåvade och duktiga människorna, enligt överläkare Kristina Glise vid Institutet för stressmedicin.

Nåväl, nu ska i alla fall jag ha semester och vara åtminstone nästan helt ledig.

Ha en härlig sommar!

 

/0 Kommentarer/av