Inlägg

Lång resa kvar mot verklig mångfald

,

Annika_290Den oförtröttliga Rättviseförmedlingen riktar nu sitt strålkastarljus mot de fackliga organisationerna och brister i vårt mångfaldsarbete. Helt rätt, eftersom arbetsmarknadens parter har ett stort ansvar för att arbetslivet i Sverige utvecklas i rätt riktning när det gäller en större mångfald och inkluderande arbetssätt.

I en artikel i dagens SvD påtalar Seher Yilmaz, ordförande för Rättviseförmedlingen, att fackförbunden, trots hög svansföring i frågan, inte själva lyckats i sitt interna arbete med att ge personer med annan bakgrund tillträde till beslutsrummen.

Ledarna är inte med i granskningen men hade vi varit det så hade utfallet varit detsamma för oss. Trots att vi haft fokus på frågan länge, att vi givit vårt valutskott tydliga instruktioner och att vi, så som många andra, inser att detta är en av Sveriges viktigaste frågor har vi inte lyckats.

Ledarnas medlemmar är chefer. Chefer har en nyckelroll i allt arbete som handlar om att förändra arbetsplatserna. En enda chef har en ganska begränsad räckvidd, hen må vara aldrig så övertygad, men med ledningen tydligt och öppet i ryggen kan cheferna åstadkomma stora förändringar. Därför ser vi det som chefsorganisation som självklart att arbeta med medlemmarnas kompetens och engagemang i frågan. Vi gör det genom att erbjuda utbildning i form av kurser, vägledning och guider på webben och opinionsbildande seminarier i Almedalen och nu snart, på Kvalitetsmässan i Göteborg. Vi deltar också aktivt i arbetet inom Diversity Charter, en organisation med sikte på att förena affärsnytta med mångfald.

I den senaste satsningen från regeringen på att skapa ett snabbspår in på arbetsmarknaden för nyanlända finns Ledarna med. Vi har lämnat in ett förslag om hur vi ska ta tillvara på ledarskapskompetensen som finns hos många av de som lämnat sitt land och som där haft chefsuppdrag eller drivit egna företag. Genom samarbete med företag och Arbetsförmedlingen vill vi skapa en arbetsplatsförlagd utbildning för chefer, där Ledarna deltar med kompetensutveckling och nätverksbygge för nyanlända chefsaspiranter. Projektet skulle ge deltagarna en rask inblick i hur ledarskapet fungerar i Sverige och samtidigt ge referenser när man ska söka sitt nästa jobb. För vi vet ju alla, att tröskeln in till de kvalificerade jobben i Sverige inte i första hand är bristande utbildning utan snarare avsaknad av nätverk och referenser.

Att vi valt att satsa vårt engagemang i medlemsverksamheten ursäktar inte att vi har så ensidigt sammansatt styrelse. Inte heller kan man på allvar ursäkta sig med att Ledarnas styrelse speglar det sorgliga faktum att chefer i Sverige i väldigt hög utsträckning är svenskfödda.

Nej, det gäller att ta åt sig av kritiken och sätta nya mål. För hon har ju så rätt, Seher, ”det är en överlevnadsfråga”.

 

/0 Kommentarer/av

Mål som spelar roll

,

17.-Partnerships-For-The-Future-V3-640x696

Att leverera resultat är en av chefens viktigaste uppgift. Då behöver vi prioritera och fokusera, vi sätter i bästa fall upp mål som vi ska leva upp till. Om man hastigt ögnar igenom några mål och strategidokument från slumpvis utvalda företag är läsningen i stort sett den samma. Vi ska bli större! Men går vi igång? Vi likställer alltför ofta mål med olika siffror vi ska nå. Siffror som vi kanske dessutom har svårt att relatera till eller som kan upplevas som ganska meningslösa.

Men vissa mål är går vi igång på, vissa mål är viktigare än andra. Nu i helgen antas de nya globala utvecklingsmålen av FN. 17 mål som ska förändra och utveckla världen till det bättre, för alla, på alla platser med siktet inställt på år 2030. Inga dåliga mål. Målen kommer få stor påverkan på lokal, regional och global nivå, såväl i kommuner som i näringslivet.

Vi lever i en stökig och komplex tid, full av möjligheter och utmaningar. Aldrig förut har vi varit så många, 7 miljarder människor med ökande behov. Vi måste helt enkelt göra mera med mindre. Vi känner igen oss oavsett det handlar om den egna verksamheten eller globala resursfrågor. Sverige, ett av de mest jämställda länderna i världen har fortfarande stora löneskillnader mellan män och kvinnor. Personer med utländsk bakgrund har svårt att få jobb på den svenska arbetsmarknaden, vi har främlingsfientlighet och hot mot minoritetsgrupper, ökande klyftor mellan låg- och höginkomsttagare, minskad biologisk mångfald, ett dött innanhav, skadligt höga halter av luftföroreningar i vissa av våra storstäder, hög ungdomsarbetslöshet, sjunkande skolresultat och ökande psykisk ohälsa med flera utmaningar. Vi är beroende av leverantörer eller har tillverkning i länder där korruption och maktmissbruk, brott mot mänskliga rättigheter och usla arbetsvillkor är vardag. Och vi stödjer det indirekt genom att inte ställa krav och arbeta långsiktigt i våra leverantörskedjor.

För att de nya globala utvecklingsmålen ska kunna förverkligas måste alla länder, näringslivet och samhället bidra till att målen förverkligas, detta kommer utan tvekan öka trycket på verksamheter att agera. Stora förändringar och omställningar kommer genomföras. Förändringar som innebär cirkulär produktion, hållbarhetsmärkta produkter, friska medarbetare, mångfald och jämställdhet, tydliga krav vid upphandling och inköp och fossilfri energi bara för att nämna några förändringar. År 2030 kan du säga: ”Vi gjorde det! Vi utrotade fattigdomen, skapade ett jämställt samhälle, hejdade katastrofala klimatförändringar och vände världens utveckling åt rätt håll”. Tänk att ha det på ditt cv.

Rätt mycket tyder på att om vi inte tar möjligheten att förverkliga målen nu kommer vi få ännu större problem, högre kostnader och kanske katastrofala förändringar som omöjliggör möjligheten till fortsatt välfärd. Snacka om mål som spelar roll.

Fem tips för chefer för att bidra till utvecklingsmålen:

  1. Se till att din verksamhet energieffektiviserar och gå över till förnybar energi
  2. Jobba för jämställdhet och mångfald
  3. Säkerställ hälsa bland dina medarbetare
  4. Försäkra dig om att ni inte bryt mot mänskliga rättigheter, inte heller i något led i leverantörskedjan
  5. Skydda, återställ och främja en hållbar användning av naturresurser i egen produktion och inköp

P.S Under den globala kampanjen Tell everyone kan du ta ställning och visa vilket mål du själv stödjer.

 

/2 Kommentarer/av

Chefskompetens för den andra maskinåldern

kugge
”Kompetens för den andra maskinåldern”, så hette det intressantaste seminariet jag besökte i Almedalen i år. Seminariet tog upp frågor som hur förblir du delaktig, kompetent och med i din samtid livet ut, i en allt mer föränderlig värld? I en tid när industri och samhälle befinner sig mitt i en digital revolution. Hur skapas ett utbildningslandskap som stödjer individen att möta och ta del av en allt mer digitaliserad värld, där arbetsmarknaden byter kravprofil flera gånger under en och samma livstid? Vilket ansvar har individen och arbetsgivaren? Några troliga svar gick att skönja, ständigt lärande, ett mikrolärande och just-in-time learning, motsatsen till dagens långa utbildningar i början av arbetslivet, en förlegad idé som härstammar från taylorismen och en trögrörlig omvärld.

Det ”nya” lärandet är möjliggjort av den digitala tekniken, men för den skull inte sagt att allt lärande kommer att vara digitalt, snarare trodde många på mötets och samtalets återkomst men först efter en dos digitala förberedelser. Just digitaliseringen fick stort utrymme under årets Almedalen.

Ledarna släppte nyligen rapporten ”Viktiga frågor för morgondagens ledarskap”. Det är en fråga som sysselsatt oss ett tag med bland annat temat framtidssäkra ditt ledarskap. Vår utgångspunkt är att framtiden redan är här och att den präglas av hög förändringstakt, digitalisering, globalisering och krav på hållbar utveckling. Rapporten tar upp fler intressanta nyanser på dessa perspektiv som redan påverkar chefsrollen men kommer att bli allt tydligare inom en snar framtid.

  • Digitalisering och automatisering; den nya tekniken revolutionerar marknader som förut varit otillgängliga eller underutvecklade. Individers och stater är idag sammankopplade och denna tillväxt är explosionsartad. Snart är dessutom många våra saker uppkopplade, vilket starkt påverkar produktivitet, effektivitet, tillväxt och sysselsättning Beräkningskraftens möjligheter med att samla in, tolka och använda stora mängder av data får också stora konsekvenser. Detta kommer inte bara göra vissa arbeten överflödiga men också skapa nya jobbtillfällen och roller.
  • Globalisering och maktförskjutning framför allt mot Asien och Afrika. Mera gränslös konkurrens och utländskt ägande som på sikt skapar värderingsförskjutningar i företag och samhälle som påverkar ledarskapet.
  • Att leda morgondagens ledare. Den generation som nu kommer ut på arbetsmarknaden tror på tydlig balans mellan arbete och fritid. De är målinriktade och vill ha mera omedelbar belöning. De har en nära relationen till teknologi, vilket gör det både lätt för dem att både lära sig och anpassa sig till teknik, de ser förändring mera som ett normalt konstant tillståndet för så har samhället sett ut under deras uppväxt.
  • Mångfald i arbetslivet. Den homogenitet som råder inom chefsyrket behöver förändras idag,det  ställer krav på att leda mångfald. Det gör man genom att granska och förändra normer, attityder, värderingar, beteenden och system. År 2030 beräknas andelen utrikesfödda i Sverige vara 19 procent, ca 2 miljoner människor. Det bäddar för bredare rekryteringsbas, många fler perspektiv och andra erfarenheter.

En av slutsatserna är att organisationer med största sannolikhet kommer vara mera organiserade som horisontella, globala och flexibla nätverk. För stora globala företag är redan detta på väg att bli verklighet. Peter Grönberg, årets ledarutvecklare 2014 och idag ansvarig chef för Volvos kultur och organisationsförändringar medverkade på ett av Ledarnas seminarium, ”Det framgångsrika ledarskapet i vardagen, mod och kärlek”. Han kanske uttryckte utmaningen med att leda och samordna en global diviersifierad arbetsstyrka mest slagkraftigt ”Att leda på distans är som att försöka styra 6-åringar på kalas via SMS”. 

/2 Kommentarer/av

Man kan inte backa in i framtiden ST

, , ,

Vad är det som gör universitet och högskolor världen över framgångsrika och konkurrenskraftiga? Är det att eftersträva medelmåttighet, likhet för alla och ”kollektiva” lösningar? Eller är det att erkänna att all utveckling handlar om att locka till sig de bästa och mest hängivna medarbetarna, vare sig det handlar om forskare, lärare eller administratörer – och belöna dem efter insats?

Därför blir det helt obegripligt för mig att läsa debattinlägget i Arbetsvärlden där en grupp av STs förstroendevalda på universitet och högskolor går till storms mot individuell lönesättning eftersom det urholkar fackets styrka och försvagar individen.

Vilka individer pratar man om? De som går till jobben på universitet och ger järnet varje dag för att skapa en framgångsrik och attraktiv arbetsplats, bara för att se hur deras ansträngningar belönas med samma lönepåslag och samma individgarantier som alla andra?

Att få sin arbetsinsats bedömd i en strukturerad och bra dialog och få lönen satt därefter är vad alla moderna människor förväntar sig. En facklig organisation som står i vägen för den utvecklingen är dömd till undergång. Fackens roll försvagas inte med individuell lönesättning men man måste våga se sitt nya uppdrag, att ställa krav på bra och tydliga lönesamtal och att medverka till att öka kunskapen bland chefer och medarbetare.

I Sverige förs sedan flera år en debatt om varför skolan har så stora problem. En av de frågor som lyfts är att vi inte längre ger utrymme för talanger att utvecklas eftersom allt ska pressas in i samma form. På en internationell marknad – där även svenska universitet verkar – blir detta ett obegripligt och omöjligt förhållningssätt. Sverige är ett mycket litet, och på många sätt inte så lockande land, för de som har världen som sin arbetsmarknad. Låt oss inte minska attraktiviteten ytterligare genom en gammaldags och stelbent lönepolitik.

/1 Kommentar/av

Fel medicin på Sundsvalls sjukhus

sjukhusI dagens DN kan man läsa att sjukhusets chefer vägrar att hålla lönesamtal med hänvisning till att det finns för lite pengar att fördela. Situationen blir absurd på så många olika plan att jag inte riktigt vet vart jag ska börja. Till att börja med kan jag i alla fall konstatera att det finns en sundhet i att chefer reagerar när deras förutsättningar är otillräckliga, de bör fler chefer göra inom offentlig sektor, där medarbetargrupperna ofta är för stora och tiden inte räcker till. Det här var säkert året då bägaren rann över för många av cheferna.

Men – att frånta medarbetarna deras ibland enda tillfälle till lugna samtal med sin chef utanför det vanliga schemat är det verkligen rätt väg att gå? Lönesamtal är inte bara ett samtal där ett krontal eller en procent ska delas ut, det är ett samtal om prestationer, utveckling och förhoppningsvis inspiration. Att ta bort det för att det inte finns så mycket pengar att fördela låter bakvänt. Medarbetarna slutar inte att vilja bli sedda för att plånboken är tom – tvärtom när pengarna sinar är uppmärksamheten så mycket viktigare.

Det finns forskning som visar att erkännandet och arbetsuppgifterna är viktigare än själva lönen. För att medarbetaren ska känna sig motiverad på arbetet behöver alltså arbetsuppgifterna kännas stimulerande och visst mått av erkännande för det jobb man utför är viktigt. För många medarbetare är lönesamtalet det enda samtalet på året som man träffar sin chef för att prata om sitt jobb och få det erkännande som många längtar efter.

Kära chefer i Sundsvall ni har all rätt att reagera på era usla förutsättningar att sätta lön, men straffa inte medarbetarna för att ledningen inte klarar av lönesättningen.

/0 Kommentarer/av

Kontrollant, terapeut, frälsare och mamma

,

mammaJag tror att den vanligaste liknelsen som används av chefer själva när de beskriver sin syn på ledarskap är jämförelser med föräldrarollen. Många ger uttryck för att chefskap handlar om att vara som ”en förälder”. Chefer kämpar liksom föräldrar med att få medarbetarna att känna sig sedda och uppskattade i en vardag av många aktiviteter och måsten. En chef sade nyligen att hen ”Förhoppningsvis får dem att känna sig sedda. Men det är inte lätt detta, man måste kunna skratta och gråta, sätta gränser och släppa gränser, lyssna och kunna säga nu räcker det, som en bra förälder”.

Det finns flera intressanta paralleller mellan ledarskapsutvecklingen och hur synen på föräldraskapet utvecklats. Barnuppfostran har gått från den auktoritära synen där barn skulle uppfostras och anpassa sig efter förälderns vilja till en utvecklingspedagogisk syn som bygger på jämlikhet och att barnen är fullt kapabla och kompetenta. En av de stora förgrundsgestalterna har varit den danska familjeterapeuten Jesper Juul vars bok ”Ditt kompetenta barn” lästs av många av oss som växt upp i brytningstiden mellan det auktoritära och auktoritativa på 60- och 70-talet. Sedan har vi själva fått barn och känt att vi måste omdefiniera föräldrarollen, precis det som håller på att hända med ledarskapet idag. Vi har nickat igenkännande åt Juuls beskrivningar och teorier att eftersträva vad man anser vara jämlikhet och ömsesidighet mellan barn och vuxna, dock utan att alltid vara kapabel att leva upp till detta.

Inom ledarskapsutveckling finns liknande strömningar. Från idén om att ledarskapskvalitéer var något man föddes med via det auktoritära och idag utskällda ”kommando och kontroll” ledarskapet, till det inkluderande och coachande där chefen ska vara som en terapeut och möjliggörare för sina kompetenta medarbetare, till frälsaren där ledarskapets etik står i fokus tillsammans med systemtänkande och starka visioner och nu – mamma?

Gör man jämförelser med chefen som förälder kommer vi också osökt in på frågan om man som chef kan curla sina medarbetare? Curlingföräldrar och curlingbarn är ett begrepp som lanserades av den danske psykologen Bent Hougaard, delvis som en kritik mot Jesper Juuls teorier. Om chefernas roll idag alltmer handlar om att hantera brandkårsutryckningar, syssla med administrativa spörsmål och sopa banan för att medarbetarna ska kunna utföra sina jobb så kanske mycket av problematiken ligger i detta beteende som kan upplevas som curlande, kanske fostras curlingmedarbetare? Kanske ska du som chef oftare säga ”jag har inte tid” eller ”gör det själv”.

För att vara den där bra föräldern eller chefen så måste det finnas tydliga värderingar som ”systemet” kan samlas kring och dela. Många chefer vittnar också att tydliga värderingar i en organisation är avgörande. Värderingarna fungerar som stöttepelare och rättesnöre och kan användas för att allt från lönesamtalet till vardagliga utmaningar och samvaro ska fungera bättre. Dessvärre krävs en hel del tid och kraft, och inte minst integritet för att få värderingar att leva och efterlevas. Oftast är dessa istället föremål för cynism och avspeglar en själlöshet, en mekanisk grundsyn, motsatsen till vad syftet är. Själv är jag fascinerad över att så många organisationer använder ordet professionalism i sin värdegrund. Som om vi inte skulle vara professionella på jobbet? Kanske är det den auktoritära mamman eller pappan som talar? Som inte riktigt tror på barnen? Juul nämner i övrigt fyra värderingar som han tycker är avgörande för att familjer ska fungera. Dessa är jämlik värdighet, autencitet, integritet och personligt ansvar. Se där, något att kopiera rakt av för alla chefsföräldrar därute, kanske får vi också minskat curlande på köpet?

/0 Kommentarer/av

Hur mår cheferna på SJ?

,

sj_2Jag hade kontakt med en vän igår. Han satt fast i det senaste tågstrulet och var tvungen att tillbringa en extra natt i Stockholm eftersom kvällstågen norröver var inställda. Tapper som han är klev han upp för att ta första morgontåget hemåt vid sextiden, bara för att mötas av beskedet att det saknades lokförare och han skulle få vänta två timmar till.

Min vän som är i ledarskapsbranschen ställde då den klarsynta frågan: -Hur mår egentligen cheferna på SJ?

Som chef är din viktigaste uppgift att skapa resultat. Det gör du genom att leda medarbetare och använda de övriga resurser som står till ditt förfogande. I alla normala företag finns det ett åtminstone hyfsat gott samband mellan förväntningar på resultat och de tilldelade resurserna. Men så kan det ju inte vara på SJ?

Jag har ingen särskild insikt i företaget annat än som mycket flitig kund under de senaste tio åren plus vad jag läst i media. Men det är helt uppenbart även för den ivrigaste tågkramare och SJ-fan att något är rejält galet. Att det saknas övergripande planering, en tydlig styrning och en rimlig kontroll över de yttre förutsättningarna. Jag är helt övertygad om att SJ har lika duktiga chefer som andra företag. Med ambitioner att leverera resultat (tåg i tid, nöjda kunder, nöjd personal och överskott i kassa) och nå sina mål. Men hur står de ut? Hur kan man gå till jobbet med goda ambitioner varje dag bara för att finna att även denna dag ska sluta i ett kaos?

Chefer är engagerade, drivande, ambitiösa personer som ofta ger mer än 100 procent på jobbet. Men någonstans går gränsen för alla. Jag bara hoppas att det finns någon på SJ som inser att cheferna behöver extra mycket stöd och uppbackning för att själva hålla ihop då det mesta rasar runt omkring dem. Innan det är för sent.

/1 Kommentar/av

Räcker det att inte göra fel? Borde vi inte vilja göra rätt?

, , ,

Någon slags slutpunkt sattes i SCA-affären då utredarna presenterade sina slutsatser angående bolagsledningens vidlyftiga vanor. Men man frestas att citera Churchill: ”Detta är inte slutet. Det är inte början på slutet. Men det är kanske slutet på början”.

För vad som återstår nu är det långa och mödosamma arbetet med att återupprätta SCAs förlorade anseende, återskapa förtroendet för ledarskapet och cheferna på toppen och etablera en företagskultur där man fullt ur lever som man lär. Därför att man vill det och på allvar tror på de ord som står i företagets vision och värderingsdokument. Inte därför att man åker fast annars.

Kanske vi i efterhand ska se att detta var vändpunkten för de som trott att det räcker med att följa lag och regelverk och i övrigt ta för sig så mycket som det bara går. Att det är ok att leva med dubbla standards i ett företag, en för oss på toppen och en för alla andra.

Under hela denna process har jag känt särskilt starkt för en grupp på företaget: Cheferna i verksamheten. Jag vet hur viktigt det är att som chef i alla positioner och på alla nivåer kunna känna stolthet och lojalitet med sitt företag. Många av Ledarnas medlemmar som arbetar hårt och i sin dagliga verksamhet ofta tvingas ta svåra beslut, orkar det därför att man har ett förtroende för sin ledning och en tilltro till företagets framtid. Att då upptäcka att de som har den yttersta makten inte drar sig för att spotta på företagets värderingar för egen vinnings skull är tungt.

Utredningarna som presenteras har en stor brist i det att de så gott som uteslutande berör kostnaden för privatflyg och representation. Det är naturligtvis allvarligt, men mer ur ett ägarperspektiv. Det verkligt viktiga är att bolagens ledning satt sig över de värderingar som man säger sig stå för och som är en del av det allt viktigare varumärket. Vilka unga supertalanger kommer nu att vilja att arbeta på SCA?

SCA vill vara ett företag som arbetar med hållbarhet i fokus. I det arbetet är cheferna på alla nivåer avgörande för framgång. Men för att vara med om att skapa ett hållbart samhälle räcker det inte med att följa lagens bokstav. Det krävs övertygelse och konsekvens. Och det krävs att vi lever som vi lär.

/0 Kommentarer/av

Bli en omvärldsspanare

, ,
lena_hök

Lena Hök, informationschef Skandia

I dag utsågs Årets Hållbarhetschef 2015. Priset gick till Lena Hök för hennes arbete på Skandia. Jag hade nöjet att sitta i juryn för att välja ut någon av alla dessa duktiga chefer. Utmärkande för de nominerade var att de alla uppvisade några gemensamma ledarskapsdrag, något som alla chefer måste sträva efter att behärska i dagens svårmanövrerade och snabba miljöer.

Nämligen förståelse för kontexten, förmågan att hantera komplexitet och vara duktig på samarbete.

  • Kontext – att kunna förstå och svara på förändringar i samhället. Det förutsätter förståelse för samhällets hållbarhetsutmaningar och hur den egna verksamheten påverkar möjligheten att möta dessa. Kompetenser som är viktiga är förståelse för de risker och möjligheter som är förknippade med miljön och sociala utmaningar och hur dessa kan kombinera med ekonomiska målsättningar. Det kräver att man ser och förstår hur den egna organisationen är en del av ett större sammanhang.
  • Komplexitet – hållbarhetsutmaningarna är till sin natur komplexa och det råder sällan enighet om vad de innebär och hur de bör mötas. Detta ställer särskilda krav på förmågan att leda i komplexa och osäkra situationer; att hantera förändring, att skapa innovativa lösningar på problem, att lära av misstag och att göra avvägningar mellan kortsiktig och långsiktig hänsyn.
  • Samverkan – att kunna förstå aktörer i vidare politiskt perspektiv och bygga relationer med nya typer av intressenter till exempel konkurrenter, olika organisationer eller lokalsamhället där man verkar. Man ska inte bara känna till dessa aktörer utan också kunna föra dialog med dem, då är självkännedom och kommunikationsfärdigheter viktiga kompetenser.

När tidning Chef i höstas frågade vilka kompetenser som är viktigast i framtiden kom förändringskompetens på första plats med 25 procent av alla röster, att ha omvärldskoll ansåg bara två procent vara viktigt? Kanske tänkte de tillfrågade att omvärldskoll ingick i förändringskompetens? Att ha koll på omvärlden är helt avgörande för alla verksamheter idag. Förändringarna och möjligheterna kommer allt oftare från oväntade håll. För att återknyta till Årets Hållbarhetschef så har Skandia satsat på att en kalkylmodell (Utanförskapets pris) som gör det möjligt att räkna ut den potentiella samhällsvinsten med förebyggande arbete för unga. Det används nu av 90 kommuner för att göra tidiga insatser och investeringar för barn och unga i riskzonen till utanförskap. Snacka om oväntad omvärldsdriven affärsidé!

 

 

 

 

/0 Kommentarer/av

Vem ser när chefen gråter?

,

ledarna_452Förra veckan kunde man i SvD läsa den glada nyheten att Christina Björklund, forskare vid Karolinska Institutet, fått 3 MKr i anslag för att studera vad som händer när chefer mobbas. Eller inte så glad kanske, helst skulle man vilja att inga människor alls mobbades!

Men för oss som har haft ett långt liv i ledarskapets tjänst och ständigt umgåtts med chefskollegor i olika sammanhang är det ingen nyhet att även chefer ibland blir mobbade på jobbet. Problemet är bara att chefer förväntas vara starka tuffa och osårbara medan mobboffer är svaga och ynkliga typer som behöver hjälp. Eller?

Om någon blir utsatt för systematiska kränkningar och trakasserier på jobbet är det lika illa oavsett vem det än drabbar. Men för chefer är det ofta svårare att få gehör och kunna få stöd. Det vill mycket till innan man går till sin egen chef och ”blottar sin svaghet”, och att prata med dem man har runt sig, medarbetarna, är absolut tabu. I bästa fall finns det goda kollegor som kan stötta och slå larm, men väldigt ofta döljer chefen sin situation så länge som möjligt.

Många chefer försöker i det längsta hålla masken. Det är ju chefen som ska vara den positiva kraften, som ska skapa engagemang i verksamheten och finnas till hands för sina medarbetare. Men om chefen själv inte orkar, om trakasserier som pågår i det fördolda urholkar arbetsglädje och självkänsla, kan situationen snabbt gå över styr med allvarliga konsekvenser för hela arbetsplatsen som följd.

Att vara chef är roligt och utvecklande men också tufft och krävande. Alla chefer är  anställda – och i en bemärkelse själva medarbetare. Arbetsmiljölagen gäller också för dem och de har rätt till uppbackning och stöd, både från sin egen chef, men också genom att man skapar bra kollegiala nätverk som tidigt kan fånga upp när något inte fungerar bra.

Trygga och glada chefer blir bra och hållbara chefer. Det vinner alla på!

/1 Kommentar/av