Är delat ledarskap vägen till hållbara chefer?

, ,

Jag ska erkänna att jag har varit och delvis ännu är tveksam till delat ledarskap. Jag bloggade på temat för snart nio år sedan.  Men jag inser att delat ledarskap är en konkret åtgärd som skulle kunna skapa en mer hållbar vardag för många chefer. Särskilt chefer med väldigt stora medarbetargrupper och stor bredd av arbetsuppgifter.

I förra veckan var jag på ett seminarium som anordnades av AFA Försäkring där Marianne Döös, professor i organisationspedagogik vid Stockholms universitet, berättade om sin forskning kring delat ledarskap i skolvärlden. Hon har ägnat sig åt frågan under många år och är medförfattare till boken Delat ledarskap, som gavs ut 2013.

Hon inledde seminariet med att konstatera att ordet ”delat” i sig är klurigt. Menar vi delat eller rent av uppdelat? Det här är den första knepigheten med delat ledarskap – att vi har olika bilder av vad det faktiskt betyder.

Men oavsett tolkning så förutsätter delat ledarskap ett förtroendefullt samarbete, tät kommunikation och ett gemensamt ansvarstagande av två eller flera chefer för en organisation eller en del av organisationen.

I sin forskning har Döös identifierat fyra varianter av delat ledarskap. Den variant jag tror skulle vara gynnsam för många chefer är det hon benämner som samledarskap. Men det är kanske också den formen som är svårast att få till i praktiken. Det innebär att två formellt likställda chefer har hela mandatet gemensamt och ansvarar för samtliga uppgifter tillsammans. Detta till skillnad från funktionellt delat ledarskap där två chefer delar upp olika ansvarsområden och uppgifter mellan sig.

För visst vore det fantastiskt att som chef ha en förtrogen i sin närhet som man delar vardagens utmaningar och uppgifter med. Någon att bolla frågor med och till och med träna situationer på inför exempelvis ett svårt medarbetarsamtal.

Döös konstaterar att det finns ett antal avgörande faktorer för att detta ska fungera. Det kanske viktigaste är det hon benämner ”upplevelseperspektivet” – att de som delar ledarskapet upplever varandra helt prestigelösa, har ett ömsesidigt förtroende för varandra och delar gemensamma värderingar om hur man leder verksamhet och medarbetare. Finns inte detta på plats så är förutsättningarna inte särskilt ljusa för att ledarskapet ska fungera. Det är lätt att tänka sig utmaningarna med att rekrytera chefer för ett samledarskap.

Min upplevelse är att delat ledarskap inte är ett särskilt utbrett fenomen, men enligt Döös så verkar detta vara betydligt vanligare än vad åtminstone jag trodde. Det finns dock svårigheter att mäta omfattningen, just mot bakgrund av att vi menar så olika saker.

Har du egen erfarenhet av någon form av delat ledarskap?  Om det är så, vilka för- respektive nackdelar innebar detta?

 

 

 

 

 

/0 Kommentarer/av

Kompetensutveckling och den svenska modellen

, , , ,

PTK, där Ledarna ingår, går nu in i förhandlingar med arbetsgivarorganisationen Svenskt Näringsliv om utökad anställningstrygghet i form av kompetensutveckling för privatanställda tjänstemän. Detta är något som Ledarna välkomnar.

När jag är ute och träffar medlemmar i Ledarna på deras arbetsplatser så finns det ett genomgående tema – behovet av kompetensutveckling. Teknikutvecklingen går snabbt och chefer och ledare behöver kunna kompetensutveckla sin personal och sig själva för att vara konkurrenskraftiga. Behovet av kompetensutveckling är ytterst påtagligt och parterna på svensk arbetsmarknad har ett gemensamt ansvar att skapa de bästa förutsättningarna för detta i de förhandlingar som nu startar.

Redan tidigare i år tecknades en överenskommelse mellan PTK och Svenskt Näringsliv som innebar att TRR Trygghetsrådet nu kan erbjuda ett ännu bättre omställningsavtal för privatanställda tjänstemän. Det betyder betalda studier, ersättning även för den som blivit uppsagd på grund av sjukdom och sänkta avgifter för företagen.

Det förhandlingarna handlar om nu är att skapa en helhet kring anställningstryggheten och ökade möjligheter till är kompetensutveckling, så att kunskap och kompetens kan hållas uppdaterad och relevant hela arbetslivet.

Många företag erbjuder redan i dag sina medarbetare kompetensutveckling, men formerna och kvaliteten varierar.

Ett avtal om detta har varit angeläget länge, men blev ännu mer akut efter det så kallade januariavtalet mellan Socialdemokraterna, Miljöpartiet, Centerpartiet och Liberalerna – som bland annat slår fast att LAS ska reformeras 2021. Gör parterna inget så får vi lagstiftning. Om LAS ska reformeras vill vi att Ledarnas medlemmar ska få något istället. Därför måste vi gå in i en förhandling och se till att anställningstryggheten för privata tjänstemän stärks med särskilt fokus på kompetensutveckling. Om arbetsmarknadens parter kommer överens om ett förslag som ger ökad flexibilitet på arbetsmarknaden ska regeringen lägga ett förslag i linje med överenskommelsen.

Ledarna ser det som oerhört viktigt för Sveriges chefer, både i sina chefsroller och som anställda, att få bättre möjligheter till kompetensutveckling. Det ökar såväl den egna som verksamhetens konkurrenskraft. Kompetensutveckling bidrar till att göra chefer långsiktigt hållbara på arbetsmarknaden. Därför ligger det både i arbetsgivarens och i den enskildes intresse att man kan utföra och utveckla sitt arbete även framåt. Att utveckla den egna kompetensen kan även påverka löneutvecklingen.

Det är också viktigt att parterna löser detta inom ramen för förhandlingar och undviker lagstiftning. Som Sveriges chefsorganisation står Ledarna upp för den svenska modellen. Inte minst i tider av politiska ingrepp, från såväl regering och riksdag som från EU, krävs det av arbetsmarknadens parter att visa att vi klarar av att lösa även komplicerade frågor i dialog och förhandling.

/0 Kommentarer/av

När all effektivisering är genomförd återstår bara du, jag och gruppen

, ,

I decennier har företag och organisationer i Sverige varit framgångsrika med att effektivisera sina organisationer. Det har rivits pyramider, skurits ner, moderniserats, förändrats, digitaliserats, automatiserats, pyramider byggts upp igen etc. Allt för att nå största möjliga effekt, till lägsta kostnad och minsta möjliga resursutnyttjande.

Philip Runsten, Handelshögskolan i Stockholm, forskar om kollektiv intelligens. Och det slår mig att detta kanske är den sista resurs vi ännu inte nyttjar den fulla potentialen av.

Kollektiv intelligens handlar om att släppa fram hela intelligenspotentialen i en grupp. Ju mer komplexa utmaningar vi har att lösa och ju mer komplexa organisationer vi verkar inom, desto större är behovet av kollektiv intelligensen. En eller ett par individer besitter inte all den kunskap som krävs. Ytterligare ett tecken i tiden att expertchefen helt enkelt inte längre räcker till.

Philip Runsten visar i sin forskning att högpresterande grupper, där den kollektiva intelligensen är god, skiljer sig på många punkter från lågpresterande. De ställer exempelvis 2 300 procent fler utforskande frågor och lyssnar 1 500 procent mer. De är helt enkelt öppna för andras perspektiv och olikheter och beredda att lägga ner den energin det krävs för att processa andras kunskap för att tillsammans skapa helt ny kunskap eller nya tankar.

En högpresenterande grupp behöver naturligtvis vissa förutsättningar. Det måste vara en ”varm” grupp. Här är relationer en nyckelkomponent. Det krävs psykologisk trygghet för att alla ska känna sig bekväma med att tänka och tycka högt.

Forskningen om kollektiv intelligens följer jag med stort intresse och jag är i alla fall övertygad om att det finns enorma resurser som inte kommer till sin rätt. Jag funderar också på vad chefer kan och bör göra för att gynna den kollektiva intelligensen.

Vilken roll/ansvar har du som chef och vad kan du göra för att gruppens fulla intelligenspotential ska släppas lös?

/0 Kommentarer/av

Chefer är inte förskonade från ohälsa

,

Chefer är inte förskonade från den psykiska ohälsa som bara tycks växa, trots mängder av utredningar, forskning, förordningar och andra förslag till åtgärder. Vi har så mycket kunskap och insikter, men ändå händer så lite.

I den bästa av världar ska naturligtvis inte någon drabbas av arbetsrelaterad ohälsa på grund av orimliga krav i arbetet. Men när chefen dukar under får det ofta negativa konsekvenser även för medarbetarna. Chefen som över lång tid tvingas hantera en kraftig obalans mellan krav och resurser blir på sikt själv obalanserad. Förutsättningarna för att utöva ett ledarskap som är till gagn för verksamheten och för att skapa en god arbetsmiljö för sina medarbetare påverkas negativt.

Ett i raden av exempel är chefer inom äldreomsorgen. Redan 2013, vid Arbetsmiljöverkets inspektioner, flaggades för stora risker för att enhetschefer skulle drabbas av psykisk ohälsa. Under hösten 2017 inleddes en nationell tillsyn av äldreomsorgen. I en intervju med Peter Burman, ansvarig för inspektionsinsatsen på Arbetsmiljöverket, visade det sig att situationen för cheferna är lika alarmerade nu som då. Främst handlar det om en ohälsosam arbetsbelastning.

Enligt Arbetsmiljöverkets rapport har sammanlagt 1 260 besök genomförts.  På 87 procent av de inspekterade arbetsställena har verket ställt krav på åtgärder inom arbetsmiljön.

Och fler dystra nyheter dyker upp på samma tema. Statistik från Previa som omfattar 12 300 chefer visar att chefers frånvaro på grund av psykisk ohälsa ökat med hela 500 (!) procent under perioden 2014–2018. Det är främst långtidsfrånvaron som ökat. Det tolkar i alla fall jag som att cheferna jobbat på under lång tid med orimliga förutsättningar. Du blir sällan långtidssjuk från en dag till en annan.  Att kvinnor är mer drabbade än män är inte särskilt förvånande. Det är i de kvinnodominerande arbetsområdena, såsom äldreomsorgen, som flest kvinnor arbetar och där förutsättningarna är som sämst. En fördjupad rapport kring omständigheter och förutsättningar i kvinnodominerade arbetsområden släpps i maj av Ledarna.

De senaste tio åren har jag arbetat med chefers organisatoriska förutsättningar för att hantera sina chefsuppdrag, det vi på Ledarna kallar Hållbara chefer. Men när jag tar del av dessa rapporter, så är det lätt att tappa sugen för en stund. Trots många aktörers gemensamma arbete, erfarenhet och kunskap händer det alltför lite.

Vad tror du krävs för att vända trenden?

 

/0 Kommentarer/av

Kvinnor på chefsposter visar vägen

,

Trots att det tas steg i rätt riktning krävs fortfarande attitydförändring för ett mer jämställt arbetsliv. Som Sveriges chefsorganisation är det för Ledarna viktigt att fler, och då inte minst fler kvinnor, får chansen att axla chefsroller. Annars kommer Sverige att halka efter när inom några år stora årskullar av chefer går i pension.

En färsk undersökning från rådgivnings- och finansieringsföretaget Almi visar att sedan förra året har antalet kvinnor på lednings- och styrelsepositioner i alla sektorer ökat med 1 procentenhet till 39 procent. Men bara en knapp femtedel, 19 procent, av styrelseledamöterna i de företag som ingår i undersökningen är kvinnor. En oförändrad siffra från året innan. Ännu färre av företagen, 13 procent, har en kvinnlig vd.

Analysbolaget Equalytics har granskat bolagen på Stockholmsbörsen, och av dessa totalt 330 är det bara 62 som har ledningsgrupper med minst 40 procent kvinnor. 66 börsbolag har inte en enda kvinna i ledningen.

Samtidigt menar Svenskt Näringsliv att andelen kvinnor i chefspositioner har fördubblats på 20 år. I fjol var det kvinnor på 37,5 procent av alla chefsbefattningar inom näringslivet, jämfört med 16,6 procent år 1998.

Det är dock uppenbart att något är skevt när kvinnor, som utgör drygt hälften av Sveriges befolkning, inte utgör närmare hälften av vd-, lednings-, chefs- och styrelsepositionerna än vad dessa siffror visar. Utan mer jämställda högsta ledningar så kommer chefsrekryteringarna att fortsätta reproducera den befintliga strukturen. Unga kvinnor med fallenhet för ledarskap och lust att ta på sig ett större ansvar behöver förebilder.

Det är mot den bakgrunden som Ledarna, för trettonde året i rad, stolt presenterar landets 75 främsta unga kvinnor som nått chefspositioner. Detta gör vi på galan Framtidens kvinnliga ledare den 16 maj. Gemensamt för dessa kvinnor är att de gör skillnad och visar på värdet av ett bra ledarskap.

Genom att lyfta fram goda exempel och inspiratörer, som också är unga och kvinnor, vänder vi upp och ned på förlegade föreställningar om vem som får vara chef. Det behövs om Sverige ska klara chefsförsörjningen och framtidens utmaningar.

/2 Kommentarer/av

Normer, arbetsplatskultur och föräldraledighet

,

I förra veckan nåddes en preliminär överenskommelse mellan EU-kommissionen, EU:s ministerråd och Europaparlamentet om att införa två ”pappamånader” för alla medlemsländer. För Sverige får detta troligen inga omedelbara konsekvenser eftersom vi redan har tre månader reserverade för respektive förälder.

Syftet med EU-överenskommelsen är att komma till rätta med kvinnors underrepresentation på EU-ländernas arbetsmarknader. Detta är något Ledarna välkomnar; vi har länge drivit på för en fullt ut individualiserad föräldraförsäkring för att ge kvinnor som blir mammor lika goda möjligheter till lön, karriärutveckling och pension som män som blir pappor.

Fortfarande tar svenska mammor ut 70% och pappor 30% av föräldraledigheten. Och eftersom kvinnor i fertil ålder och kvinnor med små barn förväntas vara borta från jobbet mer än män, gör det kvinnor mindre attraktiva på arbetsmarknaden och begränsar deras karriärmöjligheter. Även kvinnor som inte har eller tänker skaffa barn drabbas av denna diskriminering. Det får till följd att näringsliv och offentlig sektor inte fullt ut drar nytta av kvinnors chefskompetens.

Vi menar att föräldraförsäkringens nuvarande utformning, uttag och effekter är en starkt bidragande faktor till att arbetsmarknaden är ojämställd.

Tyvärr visar färska studier från Göteborgs universitet att inte ens generösa lagar om föräldraledighet är tillräckligt för att få till stånd ett jämlikt och delat föräldraskap. Ett av hindren är att männen tar en kortare ledighet för att inte orsaka problem för de arbetskamrater som täcker upp.

En serie enkät- och intervjustudier visar att även om det inte finns några formella hinder väljer många män att inte ta ut någon längre föräldraledighet. De forskare som genomfört studierna uppger att många företag saknar planer för hur de ska ersätta den som är ledig och istället förlitar sig på en kultur av medarbetarlojalitet där arbetskamraterna täcker upp för papporna som är hemma. De som deltog i studien kände vidare att det skulle påverka deras möjlighet att avancera om de utnyttjade sina lagliga möjligheter att vara hemma med sina barn.

Det här visar att lagstiftning som möjliggör ett mer jämlikt uttag av föräldraledigheten förvisso är viktig, men det är det ojämställda uttaget av ledigheten som är problemet. För att komma tillrätta med det krävs ett fortsatt aktivt arbete med normer och arbetsplatskultur. I detta har chefer ett viktigt ansvar, inte minst för att möjliggöra den framtida chefsförsörjningen – där kvinnor har en nyckelroll.

/0 Kommentarer/av

När ingen chefsnivå är undantagen

,

Just nu ingår jag i ett gemensamt utvecklingsprojekt mellan Ledarna och arbetsgivarorganisationen Almega. Som ett led i vårt arbete är vi just nu ute på företagsbesök för att lyssna in hur tankarna går kring dagens och framtidens ledarskap. Vi besöker stora och små företag, globala och lokala. De flesta är medlemsföretag hos Almega.

Det är otroligt spännande att få insyn i helt olika företag och verksamheter och hur väl de lyckas omsätta sina olika ledarskapsfilosofier till att verkligen efterlevas i vardagen. Alla har naturligtvis också sina utmaningar, men de vi har besökt hittills verkar ha kommit väldigt långt med ett medvetet och systematiskt tänk och arbete kring ledarskapet. De är alla olika, men vissa gemensamma nämnare tycker jag mig redan skönja, även om många besök återstår.

Samtliga har en genomtänkt ledarskapsfilosofi och tydliga, väl kommunicerade värderingar. Men hur lyckas de omsätta dessa i vardagen?

En avgörande framgångsfaktor verkar  vara  att alla chefer, oavsett nivå, efterlever de önskvärda beteenden man kommit överens om. Det är då det verkligen händer. Som till exempel ett globalt företag som inleder alla möten, och då menar jag verkligen alla, på ett alldeles särskilt sätt som syftar till högt risktänkande. Detta sker oavsett om det är externa gäster med vid mötena eller ej.

De flesta vi träffar talar också ofta om ett närvarande ledarskap. Ledare som ser sina medarbetare och snabbt kan ge återkoppling och hantera eventuella problem som uppstår i verksamheten.

Att snabbhet och flexibilitet är viktigt för att klara konkurrensen är alla överens om. Det i sig kräver chefer som både tar och får ansvar, har befogenheter och som tillåts göra misstag. För vem vågar annars vara innovativ och testa?

Det här är bara början av vår resa för att fånga in flera stora frågor som rör ledarskapet för framtiden. Just nu är jag på väg till Göteborg för att träffa företrädare för ännu ett spännande företag och jag ser fram emot att ta del av deras tankar och idéer.

Vilka är de främsta framgångsfaktorerna för att ert önskvärda ledarskap ska genomsyra hela organisationen?

/0 Kommentarer/av
Foto: Holger EllgaardCC BY-SA 3.0

Ledarlärdomar av regeringsbildningen

, ,

Drygt 130 dagar efter valet så har nu Sverige äntligen fått en regering. Utan att ta ställning i det politiska innehållet så är det en imponerande bedrift att pussla ihop de stridande viljorna i S, MP, C och L; att lägga hårda ord från valrörelsen bakom sig och komma överens om en gemensam politisk inriktning.

Frågan är om det finns något som chefer och ledare kan lära sig från detta.

Efter några misslyckade försök att få olika partiledare att presentera ett hållbart regeringsalternativ så valde riksdagens talman Andreas Norlén ett lite annat grepp. För att flytta fokus från person till sak så övergick sonderingarna till att handla om vilka utmaningar man såg framför sig i de olika partigrupperna, och om det fanns samsyn – eller åtminstone förutsättningar för fortsatta samtal – om tänkbara lösningar. Det var ett klokt grepp, även om det just då inte resulterade i en regering.

Förhandlingarna mellan partierna fortsatte, även efter den misslyckade sonderingsrundan. Också frågor som var känsliga – som arbetsrätt, hyresreglering och asylsökandes möjlighet till familjeåterförening – kom upp på bordet och diskuterades. Och till slut lyckades de fyra partierna enas om gemensamma ställningstaganden.

En annan viktig lärdom kan dras av Vänsterpartiets reaktion och initiala vägran att släppa fram Stefan Löfven som statsminister under de förutsättningar som S, MP, C och L enats om. V kände sig förnedrade av skrivelsen i överenskommelsen att de skulle ställas utanför politiskt inflytande. Och det är begripligt. Om en överenskommelse mellan fyra parter bygger på acceptans från en femte så måste rimligen även den kunna känna att det finns en vinst med att acceptera. Ingen gillar att tas för given eller att offentligt reduceras till en dörrmatta.

I alla händelser är det är en historisk bedrift att få fyra riksdagspartier från de traditionella två blocken i svensk politik att lägga motsättningar åt sidan och enas om en politisk inriktning inom så många områden. Kan trilskande politiker klara det så borde det vara möjligt att reda ut även konflikter och låsningar på andra arbetsplatser.

/0 Kommentarer/av

Möjligheter och utmaningar i regeringsöverenskommelsen

Så ser Sverige ut att äntligen få en regering. Det är en historisk uppgörelse som tecknats mellan Socialdemokraterna, Miljöpartiet, Centerpartiet och Liberalerna. Flera av de områden som tas upp i överenskommelsen kan komma att få betydelse för arbetsmarknaden, Sveriges chefer och Ledarna som organisation. Den här överenskommelsen skapar ett tryck på oss parter att agera i flera frågor och med ganska snäva tidsramar. Det är bekymmersamt att politiken inte fullt ut litar på parternas förmåga att hitta fungerande modeller för framtiden. Vi inom Ledarna är övertygade om att parterna klarar detta.

Vi vet att chefer och ledare ser behovet av bättre möjligheter för omställning. Den tekniska utvecklingen kräver att individer och verksamheter kan ställa om snabbare än vad som sker i dag. Vi välkomnar därför den nya regeringens satsningar på omställning och att arbetsgivares behov av arbetskraft med rätt utbildning förbättras. Precis som alla kommer medlemmar i Ledarna behöva vidareutbilda sig genom sin yrkeskarriär. Därför är det bra att möjligheten att studera eller omskola sig högre upp i åldrarna utökas genom mer generösa villkor i studiemedelssystemet. Ledarna sätter alltid individen i centrum och ser positivt på att det skapas möjligheter för utvecklingstid i upp till ett år för att möjliggöra kompetensutveckling hos den enskilde.

Den nya regeringen vill se förändringar i LAS och den vill förändra i arbetslöshetsförsäkringen i linje med den flexicuritymodell som finns i Danmark. Det här området måste kopplas samman med behovet av kompetensutveckling och möjlighet till omställning. Det största problemet för chefer som leder och fördelar arbetet i dag är att få fatt i rätt kompetens. Det råder brist på rätt arbetskraft. Vi hör också från chefer i framförallt mindre företag att nuvarande utformning av LAS är en utmaning. Ledarna har, som jag skrivit om tidigare, redan initierat ett arbete om framtidens arbetsmarknadsdialog, om att få fart på diskussionen om hur den svenska modellen, med hög organisationsgrad i fackförbund och arbetsgivarorganisationer samt hög täckningsgrad av kollektivavtal och trygghetssystem, ska förbli relevant och långsiktigt hållbar.

Vi är därför öppna för att diskutera både LAS och kompetensförsörjning. Och dessa frågor måste diskuteras i ett sammanhang. Arbetsrätten går att modernisera men den måste utformas på ett sådant sätt att en grundläggande maktbalans mellan parterna bibehålls. Vi delar uppfattningen med andra fackförbund att det är parterna som ska lösa de här frågorna. Att regeringen nu själva ska tillsätta en utredning riskerar att försvåra förhandlingarna. Vi parter behöver nu bevisa att vi kan lösa den här frågan på lång sikt. Vi ska vara öppna och inte blunda för den maktfördelningsprincip som reglerats genom LAS och turordningsregler. Ledarna har ett signum av att vara lösningsorienterade och ska vara en aktiv spelare i samtal kring de här frågorna. Som Sveriges chefsorganisation har vi en unik position som vi ska se till att använda i vårt fortsatta arbete kring arbetsmarknadsdialogen.

Till sist men inte minst vill jag lyfta fram överenskommelsens syn på hållbarhetsfrågor. Sverige ska, enligt överenskommelsen, gå före på klimat- och miljöområdet och bli världens första fossilfria välfärdsland. Senast år 2045 ska Sverige inte ha några nettoutsläpp av växthusgaser till atmosfären. Miljöskatternas andel av skatteinkomsterna ska öka och växlas mot sänkt skatt på jobb och företagande. Detta rimmar väl med Ledarnas ambitioner på detta område. I vårt förbundspolitiska program, Ledarskapets värde, slås det fast att ”Hållbar utveckling är en nyckelfråga för framtiden. Detta gäller såväl miljömässig som ekonomisk och social hållbarhet. Alla chefer ska ges förutsättningar i sin organisation för att leda utvecklingen mot ökad hållbarhet.”

Det är uppenbart att vår värld står inför omfattande utmaningar till följd av utsläpp av växthusgaser. Klimatkrisen riskerar att påverka alla – såväl individer, organisationer som samhällen – negativt. Vi måste rusta dagens och framtidens ledare för att vara med i omställningen till ett fossilfritt samhälle. Den omställningen kommer skapa oro och rädsla och riskerar att skapa sociala spänningar. Det är då viktigt att chefer och ledare kan ge en berättelse och en vision om vart vi är på väg och varför!

/0 Kommentarer/av

Det enkla uppenbarar det komplexa

,

Jag hade förmånen att delta i en intern kompetensutveckling på temat organisationsteori och ledarskap. Vi anlitade Mats Agurén som vår lots genom detta tema.

Det som slog mig särskilt vid det här tillfället var hur en enkel bild så självklart kan visualisera sammanlänkade parametrar. Det är nog ingen slump att många modeller och teorier presenteras i fyrfältare. Ett enkelt sätt att uppenbara det som är allt annat än enkelt.

I just det här fallet talade vi om vad som händer i en organisation om något av begreppen ansvar, kompetens eller makt/inflytande saknas. Och sett i den här triangeln är svaren liksom självklara. Tänk dig själv en organisation där de som har ansvaret och tar besluten saknar kompetens. Det är inte svårt att föreställa sig att den organisationen snart möter sitt slutliga öde.

Jag tänker också på många av de första linjens chefer jag möter. De har ett stort ansvar och hög kompetens, men saknar många gånger inflytande för att få gehör för sina idéer i sina organisationer. En situation som blir frustrerande över tid. Ett tredje scenario är att ha hög kompetens och stort inflytande/makt, men inte behöva ta något ansvar för sitt handlande. För mig beskriver triangeln med all tydlighet att alla parametrar behöver samspela.

Tillsammans är chefer i en organisation skelettet som håller ihop och synkar olika delar. Blir det benbrott någonstans så påverkas hela organisationen.

Vad har du för favoritmodell som i all enkelhet förklarar mer komplexa sammanhang?

/0 Kommentarer/av