Inlägg

Varför inte bara nöja sig

I tunnelbanan i Stockholm pågår just nu en reklamkampanj med rubriken ”Det sägs att du ska nöja dig. Att vara nöjd är inte nog”. Bakom budskapet står en teleoperatör. Det får mig att fundera över om det kanske inte är just det som är problemet ibland, att vi sällan unnar oss att vara nöjda.

Det är som om ordet nöjd fått likhetstecken med lathet, stagnation och brist på utveckling. Men nöjd kan ju också betyda att man för stunden känner sig tillfreds med sådant man uppnått. Jag skrev om självmedkänsla för en tid sedan. Om vikten av att chefer själva ger sig erkännande för det de faktiskt utför varje dag, istället för att piska sig själva hårdare för allt det där de borde ha gjort men inte hann.

Nu tror jag inte att just vår förmåga att känna oss mer nöjda är universallösningen på de utmaningar vi just nu har på arbetsmarknaden, med de skenande sjukskrivningarna. Men kanske skulle det tillåta oss att vara lite mer tillfreds då och då, istället för att jaga vidare till nästa uppgift.

Jag ägnar i dagarna mycket tid åt chefers psykosociala hälsa, eller snarare de som drabbats av ohälsa. Vi är många som funderar, studerar och forskar för att försöka förstå och komma tillrätta med den ökade psykosociala ohälsan. Det vore nog inte så svårt om orsaken var just en enda, men det är ju mer komplicerat än så.

I en artikel som kom i min väg förklarar Bodil Malmsten, år 2003, varför så många i Sverige mådde dåligt. ”I Frankrike är det ingen som går in i väggen. De vet inte ens vad det är, sa hon. I Frankrike bränner man bildäck eller tippar kobajs på Champs-Élysées. Man finner sig inte. Det förändrar kanske ingenting i praktiken, men man får ur sig sin vrede och jag tror man mår bättre efteråt”. Hon trodde att svenskens knutna näve i fickan var en del av förklaringen. Vi bet ihop och jobbade på.

Kanske skulle det gynna chefer att ibland känna sig lite nöjda med allt de utför, men också att inte finna sig i att utföra sina uppdrag utan rimliga förutsättningar.

Tillåter du dig att känna dig nöjd någon gång?

/1 Kommentar/av

Ska chefen bara gilla läget?

,

Som chef borde det vara både självklart och önskvärt att du ger uttryck för en annan uppfattning (om du har en sådan), ser saker ur andra perspektiv och föreslår alternativa idéer. Men om konsekvenserna innebär att du inte längre är önskvärd är valet kanske inte längre lika enkelt.

Under senare tid har jag drabbats av grubblerier och vissa dubier kring fördelarna att uppmana chefer att försöka skapa rätt organisatoriska förutsättningar för att hantera alla delar i sina chefsuppdrag. För det är ju det jag gör när jag pratar om Hållbara chefer. Vad som bör finnas på plats för att du som chef ska må bra och framgångsrikt kunna utveckla verksamhet och medarbetare. Det handlar bland annat om ditt handlingsutrymme, mandat och rimliga ansvarsområden och antal medarbetare. Har du ett orimligt uppdrag så behöver du som ett första steg ta en dialog om detta med din närmaste chef. Ja, det är det jag uppmanar till.

Men det finns dessvärre organisationer och som inte tolererar chefer som framför synpunkter. Istället blir konsekvensen att de ”erbjuds” en omplacering eller så antyds det på mer eller mindre tveksamma sätt att du inte längre är önskvärd. Den enskilde chefen hamnar i ett riktigt dilemma. Ska jag stå upp för det jag tror på eller lägga mig platt? Det här är ett scenario för alltfler av de chefer som blivit riktigt tilltufsade och som söker stöd hos oss. Många är oerhört kompetenta och drivna och har rekryterats för att genomföra en förändring. De har fått mycket positiv återkoppling av sin chef, följt av en positiv löneutveckling, men från en dag till en annan inträffar något som helt vänder upp och ner på deras situation – de har uttryckt en annan ståndpunkt än sin chef.

Det får mig att fundera över vilken situation chefens chef befinner sig i. Är hen pressad i sin tur? En organisation som inte tolererar olika perspektiv och åsikter tackar nej till innovation. En organisation där chefer och andra medarbetare inte får ge uttryck för sin övertygelse eller åsikter tackar också nej till chefers och medarbetares engagemang och lojalitet. Jag hade hoppats att vi kommit längre år 2016. Att ta ansvar och initiativ, framföra vilka för- och nackdelar samt risker och möjligheter olika vägval ger är väl det chefer är till för. Om det inte är önskvärt, så är det marionetter som ska anställas, inte driftiga chefer.

Kan du i din chefsroll framföra dina synpunkter till din egen chef utan risk för negativa konsekvenser för din fortsatta karriär?

 

/2 Kommentarer/av

Självmedkänsla – det nya svarta?

, ,

Att det går trender i ledarskap är ingen nyhet, inte minst gäller det chefer själva. Genom alla tider har chefsidealen växlat och olika egenskaper har höjts till skyarna. Ofta speglar trenderna samtiden och de krav och förutsättningar som just nu gäller i arbetslivet. Chefer ska coacha, visionera, styra genom mål, effektivisera med Lean, vara förändringsagenter, skapa delaktighet etcetera. En del av idealen är svårare än andra att anamma för den trendtrogne chefen.

Mitt tips är att självmedkänsla nu kan ta en plats som chefens ”nya svarta”. Självmedkänsla (compassion på engelska) är ett begrepp under uppsegling som nu tar allt mer plats i media, forskning och litteratur.

Bland annat vid Stockholms Universitet där forskning bedrivs kring det föränderliga arbetslivet och hur detta påverkar chefer och deras situation. I en artikel i tidningen Arbetsliv för en tid sedan kunde man läsa att: ”Personer som har medkänsla med sig själva är bättre rustade att möta pressade situationer, har tidigare forskning visat. I de nya preliminära resultaten ser forskarna att självmedkänsla är tydligt kopplat till exempelvis hälsa, välbefinnande och viljan att fortsätta som chef.”

Om det här nu är eller blir en trend så är fördelen att den definitivt är till gagn för chefers hållbarhet och hälsa på längre sikt. Det handlar kort och gott om att vara lite snäll mot sig själv och mer lyhörd för sina egna behov. Självmedkänsla är något som vi alla säkert skulle må bra av, inte bara chefer. Men chefer som grupp tenderar att prioritera andra före sig själva för att hinna med. Kortsiktigt effektivt och lönsamt, men med stora risker för chefen själv. Och vi behöver chefer som mår bra och trivs med sitt jobb för att i sin tur vara en tillgång för verksamhet och medarbetare.

Att självmedkänsla nu seglar upp som det nya svarta för chefen är inte en slump. Att ha förmåga till självmedkänsla gör oss bättre rustade för stress, att möta motgångar, hantera förändringar som ofta leder till otrygghet. En tillvaro som säkert många känner igen från dagens arbetsliv.

Men hur sjutton blir man bättre på självmedkänsla i vardagen som chef? Kanske handlar det om att sätta gränser, att ibland vara nöjd med att det är bra nog, att ta sig tid att reflektera över sådant som faktiskt fungerar bra, att inte alltid behöva vara tillgänglig.

Vilka tips har du för att öka din självmedkänsla som chef?

 

 

/3 Kommentarer/av

Jobba sig sjuk?

,

I veckan kunde man läsa i DN att sju av tio arbetar trots att de är sjuka, enligt en ny rapport från Arbetsmiljöverket. Man undrar om vi lever för att arbeta, eller arbetar för att leva? Men visst kan det kännas svårt att vara hemma och vara sjuk, utan att vara uppkopplad, när verksamheten knackar på dörren eller när man vet att kollegor som redan har fullt upp behöver täcka upp för dig? För särskilt stora marginaler när det gäller tid och resurser finns sällan. I många verksamheter är det heller inte möjligt att utföra ditt eller andras arbete, med mer än att man besitter väldigt specifika kunskaper.

Men hur ser det ut för chefer i dagens arbetsliv? Chefer har genom alla tider varit en grupp på arbetsmarknaden som tillhört de mest friska när det gäller anmälan om sjukdomsfall. Ju högre upp i hierarkierna desto friskare, åtminstone på pappret. En förklaring till detta går att finna i den klassiska modellen om balans mellan krav, kontroll och stöd (Theorell-Karasek). Lite förenklat innebär den att när du har ett arbete med höga krav, vilket gäller många på arbetsmarknaden, så kan du mycket väl må bra och hantera detta under förutsättning att du kan påverka och kontrollera din arbetssituation. Chefer har haft och har som regel en högre grad av inflytande och påverkan än många andra medarbetare, som en del av chefsuppdraget och genom förtroendet att vara arbetsgivarens företrädare.

Men det finns några oroande tecken på att den tiden är förbi. Christin Mellner och hennes forskarkollegor på Stockholms Universitet menar att chefer är en ny grupp för ohälsa. I deras pågående forskning framträder en bild av chefer som den grupp som har större sömnsvårigheter, jobbar mer än andra och är oftare sjuknärvarande. Just sjuknärvaro har visat sig ha ett tydligt samband med ohälsa på längre sikt.

För att återknyta till behovet av påverkan och kontroll finns det tecken på att chefer förlorar alltmer inflytande. I Ledarnas kartläggning Att vara chef från 2015, uppger så många som hälften av cheferna att de måste anpassa sig till hårt styrda krav på likformighet med begränsad möjlighet att påverka.

En förklaring kan vara den snabbhet vi i Sverige har när det gäller att haka på olika typer av trender kring managementmodeller. Forskare vid handelshögskolan i Göteborg menar att modeller införs oavsett om de är särskilt effektiva eller är anpassade till verksamheten. Det här begränsar naturligtvis chefers möjligheter att utöva inflytande över hur verksamheten bäst ska ledas utan att kraven på något sätt minskar.

Men nu stundar semestertider. Om du är chef är sannolikheten hög att du håller koll på SMS och mail. De flesta gör faktiskt det även när de är lediga (74 procent). Men majoriteten av dem är ändå positiva till att vara tillgängliga. Men om tillgängligheten börjar påverka din återhämtning på ett negativt sätt, se åtminstone till att begränsa tiden då du håller koll.

Hur laddar du batterierna i sommar?

Varma och soliga sommarhälsningar till alla chefer!

/0 Kommentarer/av

Chefen har också en arbetsmiljö

, ,

I skuggan av Mello och Miljöpartiet är det en betydligt mer stillsam och vardaglig fråga som dominerar de svenska debattsidorna: Frågan om sjukskrivningar, stress på jobbet och den psykosociala arbetsmiljön. Idag skriver TCO i SvD om hur viktigt det är att stärka ”friskfaktorerna” på jobbet och att samarbeta för att förbättra för enskilda individer och arbetsplatsen som helhet. Svårt att säga emot. Jag tror inte att det går att hitta någon som inte tycker att arbetsbelastningen ska vara rimlig, att alla ska ha tillgång till god och återkommande feedback och att vi måste göra allt för att undvika att människor blir sjuka av sitt jobb. Men god vilja och fina föreskrifter räcker inte.

Sveriges arbetsplatser lever under ett högt tryck. Många verksamheter är konkurrensutsatta, internt eller externt, och det ”skydd” som man förr kunde uppleva kring välfärdssektorns verksamheter är sedan länge borta. Ständiga förändringar som drivs av teknikutveckling och digitalisering, ökad komplexitet i verksamheter som präglas av globalisering och mångfald, krav på högre utbildning och längre arbetsliv – det finns många faktorer som försvårar ett långsiktigt och förutsägbart arbetsmiljöarbete. Och trots detta måste vi försöka.

Nästan ingen annan fråga visar så tydligt på chefens dubbla position på arbetsplatsen. För samtidigt som såväl företagsledning som medarbetare och fackliga organisationer ställer rättmätiga krav på att det är chefen som ska ta ansvar för arbetsmiljön, samtidigt har också chefen själv en arbetsmiljö. Och konsekvensen av dessa ökade krav och regleringar blir en ökad press på cheferna, större krav, fler rapporteringar och en växande känsla av otillräcklighet.

Den logiska utvecklingen av de nya föreskrifterna om arbetsmiljön vore en direkt och omedelbar ökning av antalet chefer. Men detta kommer knappast att hända. Istället kommer ökade krav på redan stressade chefer bli halmstrået som slutligen knäcker kamelens rygg. Redan idag har väldigt många chefer snudd på omöjliga uppdrag som man klarar från dag till dag, och något långsiktigt och strukturerat arbete är inte att tänka på.

Sveriges chefer vill ta ansvar för arbetsmiljön. De vill räcka till för sina medarbetare, hantera konflikter och skapa en begriplig och trygg arbetsmiljö för alla, men de måste få förutsättningar. Genom att bara sätta fina ord på ett papper och öka kraven, utan att samtidigt ge tid, resurser och mandat till cheferna kommer man inte att lösa några problem alls!

/0 Kommentarer/av

Ska chefen vara en mamma?

,

I söndagens DN säger Jusek i en artikel att vi måste jobba mer med trivseln och arbetsglädjen på våra arbetsplatser. De pekar på de nya föreskrifterna i arbetsmiljö som lyfter fram den psykosociala arbetsmiljön och dess konsekvenser för prestation, hälsa och välbefinnande för alla anställda.

Byggt på en undersökning, beskriver man en rad faktorer som är viktiga på arbetsplatsen och man framhåller också att de allra flesta människor faktiskt trivs med sitt jobb. Så långt är allt väl och jag är helt enig med Jusek i att peka på den psykosociala arbetsmiljön som en allt viktigare ingrediens för arbetsmarknaden i tjänstesamhället.

Som en av de allra viktigaste faktorerna för trivseln lyfter Jusek fram betydelsen av en chef som är närvarande, tydlig och som klarar av att organisera arbetet så att arbetsuppgifterna känns meningsfulla för medarbetarna. Återigen ljuv musik för mina öron, och man kan bara hoppas att de nya föreskrifterna leder till att alla chefer får sådana förutsättningar att detta blir möjligt.

Men sedan kör det ihop sig.

Chefen ska också ta ansvar för balansen mellan arbetsliv och privatliv och där börjar det skava i mina öron. Vi ser ständigt försök att lägga över det totala ansvaret för hälsa och trivsel i livet på arbetsplatsen, men är det verkligen rimligt att tro att chefens insats, 40 tim/vecka, ska kunna balansera alla de val som medarbetarna själva gör i sin vardag? Om någon väljer att flytta till en bostad som innebär lång pendling till jobbet – ska chefen lägga sig i det? Om någon har bestämt sig för att skiljas och får problem med barnpassning – ska arbetsplatsen anpassa sig efter det? Och så skulle man kunna fortsätta räkna upp en lång rad vardagsbeslut som självklart påverkar individens välbefinnande och stressnivå utan att de har det minsta med jobbet att göra.

En chef ska ha en bra och välfungerade relation med sina medarbetare. Inom ramen för den dialog som finns på arbetsplatsen kan chefen naturligtvis i viss mån fungera som ett bollplank och stöd även i frågor som inte berör jobbet. Och som en tillfällig lösning anpassa arbetet för den enskilde om det inte går ut över verksamheten.

Men en chef kan och ska inte vara mamma. Eller pappa för den delen. Chefer ska inte ta över ansvaret för medarbetarnas liv och leverne, chefer har ansvar för att jobbet fungerar – för alla på arbetsplatsen – och för att resultat uppnås.

/0 Kommentarer/av

Är chefens ansvar oändligt?

, ,

Stressen i arbetslivet gör oss sjuka! Det budskapet har den senaste tiden hörts från flera håll i debatten, även från Arbetsmiljöverket i en stor debattartikel i DN förra veckan, med anledning av de nya Arbetsmiljöföreskrifterna som träder i kraft den 31 mars. I artikeln åberopas forskning som gör gällande att arbetsplatsens organisation och individens belastning kan leda till fara för den enskildes hälsa.

Det är bra att forskning kring arbetsmiljö leder till uppdaterade regelverk och inte stannar kvar i förordningar som i första hand gällde det gamla industrisamhällets arbetsplatser. Vi måste sträva efter att förstå och hantera påfrestningar som kan finnas i de tillsynes ofarliga miljöer som tjänstesamhället skapar och inse att sjukdom som relateras till arbetet inte bara behöver vara fysisk.

Så långt är jag enig i debatten, men jag tycker att man driver resonemanget alltför långt.

En vecka består av 168 timmar. Av dem spenderar de flesta människor 40 timmar eller mindre på jobbet. Kan man då med självklarhet hävda att allt som sker i en människas liv de övriga 128 timmarna är utan betydelse för hälsan? Är det inte rimligt att anta att stress kring till exempel familj, barnens skola, ekonomi och bostadssituation också påverkar hur vi mår?

Carina Lindfeldt från Svenskt Näringsliv påpekar risken för förenkling i ett debattsvar i DN 

Det är naturligtvis lätt att peka på arbetslivet och arbetsgivarna när man har ett problem framför sig. Det är tydligt vem man adresserar och det går att sätta press på åtgärder. Frågan är bara om man kommer åt de verkliga problemen.

Jag vet att många chefer reagerar starkt på den svartmålning av svenskt arbetsliv som blir resultat av den här typen av onyanserade utspel.

Chefer har ansvar för arbetsmiljön och för att bevaka så att inte medarbetarna utsätts för risker i arbetet. Det är bra att det finns en tydlighet kring det. Men inte ens den allra dugligaste och mest ambitiösa chef kan ta ansvar för medarbetarnas hela liv. Med ett fokus på enbart arbetet som orsak till stressrelaterade sjukdomar kan följden bli att man riskerar att skuldbelägga arbetsplatsen och chefen för ett problem som har mycket mer komplexa orsaker. Och i värsta fall riskera att individen inte får rätt hjälp.

/0 Kommentarer/av

Att leda 100 medarbetare!     

,

Förutsättningarna för många av Sveriges chefer att hantera sina uppdrag har en del att önska. Jag träffar väldigt många chefer och har fått ta del av både det ena och det andra när det gäller orimligheten i att hantera sina uppdrag. Men faktum är att jag fortfarande blir lika förbryllad och kanske mest frustrerad när jag stöter på ännu en chef som leder 100 medarbetare.

Härom dagen träffade jag ett 20-tal chefer för att prata om just vikten av rätt förutsättningar för att vara en hållbar chef över tid. Och minsann där satt hon, chefen som har 100 medarbetare! Jag undrade om hon har någon underställd chef eller liknande för att hantera detta, men nej. Dessa 100 individer var helt och hållet hennes ansvar. Med dem håller hon utvecklings-, uppföljnings- och lönesamtal (och bara på dessa formaliserade samtal kan man räkna med en tidsåtgång på uppskattningsvis 300-400 timmar).  Till råga på allt arbetar en del av dem treskift, vilket är en utmaning i sig när det gäller att träffa och samla medarbetare vid behov.

Jag ville självklart veta hur hon tycker att det fungerar. Och föga förvånande var svaret: Så där…

Jag kan inte för mitt liv förstå hur någon arbetsgivare tycker att det är acceptabelt att en chef har direktansvar för 100 medarbetare. Hur kan någon försvara detta? Hur kan någon ens tro att det är en hållbar situation på sikt för vare sig chef eller medarbetare?

Det finns många åsikter om hur många personer som är rimligt inom en arbetsgrupp. Det finns forskning som anser att så få som sju personer är optimalt. En del fackliga organisationer anser att fler än 30 är olämpligt.

På Ledarna har vi valt att inte ange något antal eftersom vi anser att det är en förenkling av verkligheten. Det finns så många faktorer som påverkar vad som är lämpligt och möjligt. Hur självgående är dina medarbetare? Vilken typ av verksamhet bedriver ni? Finns alla dina medarbetare i din fysiska närhet och arbetar ni ungefär samma tider på dygnet? Vilket utrymme har du för utveckling av medarbetare och verksamhet?

Men oavsett hur få eller många medarbetare du leder måste du som chef ha en rimlig chans att ha en personlig relation till var och en. Du behöver känna din grupp så pass väl att du uppmärksammar om det är något som inte står rätt till i gruppen, i verksamheten eller hos enskilda individer.

När du läser det här undrar du kanske varför just den här och andra chefer accepterar dessa till synes orimliga villkor? Ofta är svaret helt enkelt att de anser att den verksamhet de bedriver är oerhört viktig och de känner ett stort personligt ansvar och engagemang för både verksamhet och medarbetare. Därför är de också villiga att, på egen bekostnad, acceptera och göra betydligt mer än många andra.

Men frågan kvarstår: Vad är det som motiverar en organisationsstruktur som bygger på att en chef förväntas leda 100 medarbetare?

 

 

 

/0 Kommentarer/av

Har du för lite att göra?

,

Frågan kanske kan tyckas märklig, med tanke på den allmänna bilden av arbetslivet som oerhört utmanande med snabba och ständigt pågående förändringar kombinerat med ökade krav och minskade resurser. Inte sällan kopplas detta också till den skenande psykiska ohälsan i Sverige.

Men faktum är att förekomsten av så kallad Bore-out, att ha för lite att göra på jobbet, är utbrett och ökar dessutom. I alla fall om man får tro den franske professorn Christian Bourion. Men precis som det mer välkända begreppet burn-out (utbrändhet) leder bore-out till liknande konsekvenser för individen.

Jag har själv befunnit mig i bore-out-tillståndet. Hur kunde det bli så? Jag hade aldrig tidigare haft för lite att göra på något jobb, tvärtom. Jag rekryterades för många år sedan till en nyinsatt tjänst som personalstrateg till en större statlig myndighet. Efter en kort tid blev det uppenbart att det inte fanns någon tanke med vad den här tjänsten egentligen var till för. Det fanns inte heller någon som kunde ge besked om eventuella förväntningar eller vad jag kunde bidra med. När jag inte fick någon klarhet från högre instans tog jag själv initiativ till att formulera mitt uppdrag. Fick dock aldrig någon återkoppling kring detta.

Att befinna sig i en situation utan egentligt uppdrag, ingen efterfrågan av mina tjänster, ett tydligt uttalat förbud att ta egna kontakter med mera, ledde för min del till extremt mycket dataspel för att fördriva tiden och efter en tid psykisk ohälsa. Känslan av att inte behövas och frustration över otydlighet kring eller snarare avsaknad av uppdrag fick självkänslan att dala.

Oavsett om du har för mycket eller för lite att göra kan det på sikt vara precis lika skadligt. Jag är övertygad om att det handlar om bristen på känsla av sammanhang (KASAM). Om ditt uppdrag inte är begripligt, hanterbart och meningsfullt över tid så är det bara en tidsfråga när du drabbas av någon form av ohälsa.

Som chef är det kanske extra viktigt att vara klar över sitt uppdrag, att kunna hantera det och verkligen vilja utföra sitt jobb. Om du som chef har allt detta kan du i din tur ge goda förutsättningar för dina medarbetare att uppleva hög KASAM.

Hur har du det själv med din känsla av sammanhang?

 

 

/1 Kommentar/av

Vem ser när chefen gråter?

,

ledarna_452Förra veckan kunde man i SvD läsa den glada nyheten att Christina Björklund, forskare vid Karolinska Institutet, fått 3 MKr i anslag för att studera vad som händer när chefer mobbas. Eller inte så glad kanske, helst skulle man vilja att inga människor alls mobbades!

Men för oss som har haft ett långt liv i ledarskapets tjänst och ständigt umgåtts med chefskollegor i olika sammanhang är det ingen nyhet att även chefer ibland blir mobbade på jobbet. Problemet är bara att chefer förväntas vara starka tuffa och osårbara medan mobboffer är svaga och ynkliga typer som behöver hjälp. Eller?

Om någon blir utsatt för systematiska kränkningar och trakasserier på jobbet är det lika illa oavsett vem det än drabbar. Men för chefer är det ofta svårare att få gehör och kunna få stöd. Det vill mycket till innan man går till sin egen chef och ”blottar sin svaghet”, och att prata med dem man har runt sig, medarbetarna, är absolut tabu. I bästa fall finns det goda kollegor som kan stötta och slå larm, men väldigt ofta döljer chefen sin situation så länge som möjligt.

Många chefer försöker i det längsta hålla masken. Det är ju chefen som ska vara den positiva kraften, som ska skapa engagemang i verksamheten och finnas till hands för sina medarbetare. Men om chefen själv inte orkar, om trakasserier som pågår i det fördolda urholkar arbetsglädje och självkänsla, kan situationen snabbt gå över styr med allvarliga konsekvenser för hela arbetsplatsen som följd.

Att vara chef är roligt och utvecklande men också tufft och krävande. Alla chefer är  anställda – och i en bemärkelse själva medarbetare. Arbetsmiljölagen gäller också för dem och de har rätt till uppbackning och stöd, både från sin egen chef, men också genom att man skapar bra kollegiala nätverk som tidigt kan fånga upp när något inte fungerar bra.

Trygga och glada chefer blir bra och hållbara chefer. Det vinner alla på!

/1 Kommentar/av