Ledarskapets verkliga värde

,

tidnLedare – hårt kritiserade chefer som inte gör skäl för sina höga löner? Eller hjältar som räddar världen? Bilden i media är ofta inte mer nyanserad är så.

Praktiker som vinner segrar i vardagen genom uthålligt ledarskap står det lite om. Lågmälda historier har inte tillräckligt stort nyhetsvärde. Chefssjuksköterskan som balanserar nya omorganisationer och krav från politiska beslut med empatiskt bemötande av patienter, exakta uppdateringar av vårdsystem och möten som engagerar medarbetarna. Chefen som arbetar för god arbetsmiljö och fortsatt delaktighet efter uppköp av ett internationellt bolag som inte riktigt förstår sig på svensk arbetsrätt.

Kanske är det inte konstigt att de dåliga exemplen lyfts fram. Det är alltid lättare att peka på andra och säga hur de ska bli bättre. Så mycket svårare att börja med sig själv och att hitta lösningar på sina egna tillkortakommanden. Även om Mats Alvesson ägnar huvuddelen av en debattartikel i Dagens Nyheter åt av avfärda majoriteten av det värdegrundsarbete som bedrivs i offentlig förvaltning som ”ytligt snack” har han en poäng i att det är dags att ”Fokusera vad som åstadkoms och vad som inte fungerar och åtgärda detta.” Frågan är vad det innebär? Mats Alvesson vet vad ledare ska sluta göra men konkretiserar inte vad de ska börja med.

Vad är det som ska fokuseras och på vilket sätt kan ledarskap bidra? Svaret är att vi inte riktigt vet vad det är som åstadkommer utveckling hos människor. Stefan Einhorn som är professor vid Centrum för social hållbarhet vid Karolinska institutet uppmuntrade i ännu en debattartikel i Dagens Industri ledare att lyfta fram ledarskapets mörka sidor. Ingrid Engström och Lars Strannegård vid Handelshögskolan i Stockholm skrev i sin replik att chefer bör fortsätta att utbilda sig på vetenskaplig grund, som Handelshögskolan har gjort i över 100 år.

Men dagens problem har skapats av gårdagens ledarskap? Hur går det ihop?

Sanningen är att det går att utveckla ledarskap. Svensk forskning av Julia Romanowska visar att det går att mäta även utveckling som inte kan beskrivas. Kanske är det en tröst, kanske tänder det ett hopp att vi kan utveckla empatisk förmåga och ansvarstagande. Även om vi inte vet hur det går till.

Ledarskap kommer i många olika former. Vi behöver vara öppna för att upptäcka vad vår samtid och vad vår framtid behöver. För oss på Ledarna innebär det att även lyfta fram exempel på chefer och ledare som vi inte läser om i tidningarna. Praktiker som representerar ledarskapets verkliga värde i vardagen genom sitt arbete med att skapa resultat och utveckling för medarbetare och verksamhet.

På Ledarna har vi dagligen kontakt med dessa chefer. De ringer och pratar med våra rådgivare på Chefsservice. De bokar tid för chefscoaching. De kommer på kurser och seminarier och de utbildar sig genom någon av våra digitala kurser. De gör sitt bästa för att utvecklas och de börjar med sig själva.

/0 Kommentarer/av

Leta efter det frustande asgarvet

,

skratt_gruppPerfektionism: När de normer vi sätter upp för oss själva eller omgivningen är så höga att de antingen inte går att uppfylla, eller uppfylls men då till en orimligt hög kostnad för oss själva eller andra.

Känner du som läser igen dig? Det gör definitivt jag och även många andra som jag träffat, inte minst chefer.

Perfektionism är det som gör att du inte är riktigt nöjd, det är känslan av att någon kommer att avslöja dig. Det är ”jag måste alltid göra mitt bästa” eller ”jag måste alltid vara snyggt klädd”. Det är när du vet att du alltid kan göra mer och bättre – ditt tänkta good enough egentligen inte är good enough. För hur skulle det kunna vara det när det inte är perfekt?

Författaren och psykologen Jenny Jägerfeldt pratade om perfektionism kontra autenticitet i ”Tankar för dagen” i P1 för ett par veckor sedan. Du vet, de där få minuter när någon klok person ger en tanke till dig som lyssnare att börja dagen med.

Hon menar att en strävan efter att bli bra på något, vilja göra gott ifrån sig, att helt enkelt göra sitt bästa, är en annan sak än perfektionism. För perfektionisten har alltid en (tänkt) publik i motsats till när du gör något för din egen skull. Jag tycker det är en tydlig och talande distinktion. Gör jag det jag gör för att få beröm och uppmärksamhet av andra och för att känna att jag är värd något, då är jag inne på perfektionistens område.

Om jag däremot är närvarande i det som är, oavsett vad det är, då har jag en möjlighet att istället vara motsatsen till perfektionist – att vara autentisk. Och då blir det också ett helt annat resultat.

När jag nu undersöker begreppet inkluderande ledarskap, tillsammans med medlemmar och kunniga inom området, ser jag att det rör sig kring samma tema.

Idag vet vi att chefer framöver kommer att rekryteras utifrån sitt sätt att hantera förändring. Och att vi i våra verksamheter behöver chefer som kan förmedla intention och vision i motsats till att kontrollera och detaljstyra. Chefer som kan vara flexibla och ständigt omvärdera, både sin egen roll men också verksamheten. Det förutsätter ett ledarskap som handlar om att människorna i organisationen ska få det utrymme, den miljö och de verktyg de behöver för att göra sitt allra bästa, och vilja göra sitt allra bästa.

Jag tänker mig att det är omöjligt för en perfektionist. För hur ska man kunna visa och känna tillit till sina medarbetare om man vill ha kontroll och vill visa upp ett perfekt resultat? Jag tror inte att det finns utrymme för lärdomar i det, eftersom perfektionism bygger på rädsla.

Karin af Klintberg, delägare i produktionsbolaget Thelma/Louise, regissör och producent, intervjuades i en inspirerande artikel i Dagens Industris helgbilaga i midsommar. Hon förespråkade just det här ledarskapet som bygger mycket på tillit och delaktighet: ”För mig handlar ledarskap om att få alla att prestera över sin förmåga – utan att jag ber om det. När alla känner sig trygga och delaktiga, på riktigt, går det att flytta berg.”

Och när Karin af Klintberg får frågan om hon är perfektionist svarar hon: ”Jag kan vara det på så vis att inget i slutresultatet får kännas kantigt att titta på. Men jag är absolut inget kontrollfreak. Jag är mer intresserad av att alla ska ha roligt än av perfektion, för när alla har kul skapas perfektion.”

Och det var väl precis det Jenny Jägerfeldt var inne på, vill du spåra upp autenticitet hos dig själv eller i din organisation – leta efter det frustande asgarvet!

/0 Kommentarer/av

Dags för en andra karriär?

, , ,

ballong_liten I de anglosachsiska länderna är begreppet och fenomenet ”mid-career changes” eller ”second career” mera vanligt och etablerat. Vad det handlar om är att du i medelåldern gör ett karriärskifte. Antingen frivilligt eller påtvingat. Något av de nedanstående faktorerna slår in.

  1. Det händer något omtumlande i ditt privatliv som ställer allt på sin spets vad gäller såväl din privata – som yrkesmässiga situation.
  2. Din arbetsgivare väljer bort dig i en omorganisation, och trots alla år av övertid, resultat och kraftansträngningar blir du bortvald.
  3. Globaliseringen och teknikutvecklingen påverkar din arbetsgivare vilket resulterar i att hela arbetsplatsen och fabriken flyttar utomlands.
  4. Du saknar intresse för nuvarande arbetsgivare och beslutar dig för att följa dina värderingar och intressen. Yrkeslivet är för kort för att göra något som inte är riktigt stimulerande eller meningsfullt.

De tre första förändringarna behöver inte alltid vara av godo. Jag har träffat många människor som snarare förbannat förändringen som tagit deras arbeten ifrån dem. Ordspråket ”det ordnar sig alltid” är inte giltigt för varje individ. Smärta, förtvivlan, nödvändiga prioriteringar och ångest kan dock, paradoxalt nog, vara konstruktiva drivkrafter för att göra en omstart i karriären.

Journalisten och krönikören Jan Gradvall skrev förra året en fantastisk artikel om Frank Sinatras omstart i karriären efter sitt uppträdande i Finspångs Folkets Park. Enligt Gradvall kan Sinatras uppträdande i Finspång ses som den absoluta botten på Sinatras karriär, därav metaforen ”Karriärens Finspång”. Karriären tar sedan ett lyft och då på grund av Sinatras nödvändiga prioriteringar och medvetna val.

Sedan kan förändring också bygga på motivation och viljan att göra något annorlunda som ligger i linje med ens intressen och värderingar. Skiftet till en ny karriär sker tämligen smidigt då du under en tid planerat ditt karriärskifte. Ledarna har idag en omfattande karriärrådgivning där medlemmar får möjlighet att ventilera och diskutera sina frågeställningar runt karriär. Påfallande många samtal handlar just om att de fortfarande vill vara chefer men gärna i en bransch eller hos på en arbetsgivare som ligger närmare deras egna intressen, värderingar eller drivkrafter. Glädjande nog är det många som ringer oss ett till två år innan de planerar att göra ett karriärskifte.

I många fall så är karriärskiften en blandning av såväl tvivel, timing, hopp, smärta, beslutsamhet, omvärldsförändringar och en dos envishet. Under åren har jag haft förmånen att arbeta mycket med människor som vill ändra sin karriär. Mina fem tips är:

  1. Få kunskap om dina prioriteringar och mål. Ställ dig frågan: Vad vill du egentligen? Det är en tuff men bra fråga att fundera på. Det är sällan för sent för ett karriärskifte. Om du är 50 år så innebär det att du har 17 arbetsår kvar vilket ger, lågt räknat, cirka 3 400 arbetsdagar som i sin tur omfattar 27 200 arbetstimmar. Såvida du inte arbetar någon övertid.
  2. Ta dig tid till nödvändig reflektion för att sätta rätt ord på din kompetens.
  3. Det är också viktigt att du samlar information om hur din omvärld faktiskt ser ut. Oftast finns det mycket fler möjligheter än vad man tror till en början. Gör din egen omvärldsanalys helt enkelt.
  4. Om du ska göra ett större karriärskifte som att helt byta yrke eller bransch är det en fördel att ha samlat på sig ett sparkapital då resan ibland blir lång. Den förre finansministern Ann Wibble hade, utifrån, min erfarenhet som karriärrådgivare helt rätt när hon nämnde att varje medborgare borde ha en årslön på banken. Sparat kapital underlättar karriärskiften.
  5. Ett ytterligare tillvägagångssätt vid ett karriärskifte är att verka utifrån teorin om ”Planned happenstance”. Teorin har sitt ursprung från forskarna J.D Krumboltz och A.S Levin. De menar att det är viktigare att vara kreativ och aktiv än att ha tydliga och strukturerade mål för sin karriär. Yrkesroller och branscher kommer och går så varför planera för något som ändå kanske inte finns om några år? Uppmaningen lyder; tänk mindre, gör mer. Genom att utsätta dig för möjligheter eller ta vissa risker ökar du chansen för ”slumpen” och ”timing”.
/0 Kommentarer/av

Dags för nya anställningsavtal för chefer?

, ,

2144300-businessman-in-charge-of-business-meetingSom anställd i ledande befattning har du en speciell ställning i förhållande till ägarna och arbetsgivarna. Ett förhållande som bygger på stort ansvar och ett ömsesidigt förtroende. På grund av detta har också verkställande direktörer och liknande befattningar sedan länge ett ganska mycket svagare anställningsskydd än andra anställda. I princip har det räckt för ägarna/arbetsgivarna att hävda bristande förtroende för att göra sig av med anställda i ledande befattning. Någon annan saklig grund har inte krävts. Det här förhållandet är antagligen helt rimligt. Man kan inte vara högste representant för ägarna om man inte har deras förtroende. Och i många fall har även dessa befattningshavare just på grund av detta förhållande en individuellt avtalad avgångslösning i form av lägre uppsägningstid eller annan ersättning.

De senaste åren har vi dock börjat se att ”bristande förtroende” hävdas när arbetsgivare vill säga upp chefer på allt lägre nivåer. Det finns numera gott om exempel där företag vill säga upp första linjens chefer med hänvisning till att förtroendet skulle vara förbrukat. Att Börje eller Carina med ansvar för fem personer vid ett produktionsband skulle kunna sägas upp enbart genom att hänvisa till bristande förtroende medför en betydande försämring av anställningsskyddet. Lagen om anställningsskydd sätts i praktiken ur spel för stora grupper.

Om den här utvecklingen fortsätter finns två vägar att gå. Antingen tar vi diskussionen om att återupprätta det ursprungliga systemet där det sämre anställningsskyddet enbart gäller de i företagsledande befattningar, eller så måste vi förhandla fram en ny typ av chefsavtal. Ett avtal där man konstaterar att anställningsskyddet faktiskt är sämre för Sveriges chefer, men att de därför ges utökade resurser för omställning, exempelvis längre uppsägningstider, ersättning för outplacement eller liknande. I princip en typ av individuella flexicurity-avtal, inom ramen för ett centralt avtal.

/0 Kommentarer/av

Acceptans för individualiserad föräldraförsäkring

, , , ,

En jämnare representation av kvinnor och män, såväl i näringslivet som i samhället i stort, gynnar alla. Att kvinnor fortfarande väljs bort från ledarpositioner på grund av föreställningar om att män är mer lämpade som chefer är inte bara de bortvalda kvinnornas problem. Det riskerar att bli ett konkurrensproblem om vi väljer chefer endast ur halva befolkningen. Som det är nu är det fullkomligt rationellt för ett företag att välja en kvinna framför en man. Kvinnan kan ju rent statistiskt förväntas vara hemma mer än mannen. Den här riskpremien är det pris kvinnor får betala för att föräldraförsäkringsuttaget är så ojämlikt.

Hade försäkringen utformats och införts idag hade ingen kommit på tanken att den skulle vara något annat än helt individualiserad. Och det hade sannolikt inte heller varit kontroversiellt. Att däremot ändra på ett sedan decennier invant system är svårt och kan göra politiskt ont. Men nu finns ett momentum.

För det första finns ett läge just nu som skulle kunna göra det möjligt för våra folkvalda att gå fram lite snabbare än planerat. Framför allt handlar det om den föreslagna extra pappamånaden. Jag tror vi kan konstatera att den inte mött det massiva motstånd som många inblandade hade väntat sig. Man hade förmodligen kunnat gå lite längre i förslaget.

För det andra så tycks förståelsen för ojämställdhetens problematiska konsekvenser vara mer utbredd än på länge. Konfliktlinjerna i politiken ligger på andra fokusområden, och människor verkar förstå att ett jämnare uttag av föräldraförsäkringen är en naturlig utveckling. Det är egentligen bara synen på takten i den utvecklingen som skiljer sig åt.

För det tredje har det feministiska regeringspartiet Socialdemokraterna kongress inom kort och diskussionerna kommer att gå höga om vilket ställningstagande man ska göra i frågan. Många framträdande socialdemokrater har de senaste dagarna krävt att partiet tar ställning för en individualiserad föräldraförsäkring.

Ska kvinnor kunna göra karriär på samma grunder som män, och inte ses som riskarbetskraft så finns det ett läge nu. Ett läge för våra folkvalda att visa på lite mod och visioner, kroka arm över blockgränserna och gå lite längre i individualiseringen av föräldraförsäkringen än att bara införa ytterligare en pappamånad.

/0 Kommentarer/av

Hur lyckas med chefsuppdraget?

tummeVilka faktorer är det som behövs för att lyckas med sitt chefsuppdrag? Svaren har varierat genom åren. Allt från rätt uppsättning egenskaper, tur, intelligens till starka inre drivkrafter. Allt stämmer säkert och tillsammans så formar det säkert en formel för ett lyckat ledarskap.

Något som över åren har underskattas är dock de organisatoriska förutsättningarna för chefen att lyckas med sitt arbete. Annika Härenstam, Professor i Arbetsvetenskap vid Göteborgs Universitet har forskat inom detta ämne i många år.

Hennes forskning lyfter fram följande viktiga organisatoriska förutsättningar för att lyckas med sitt chefsuppdrag:

  • Stöd från ledning och då tillträde till arenor för till exempel information, beslut med mera
  • Återkoppling och relevant information från den operativa verksamheten
  • Tydlig och till viss del formell organisation
  • Rätt antal underställda

Stöd från ledning och tillträde för arenor vad gäller information och beslut
Chefer som har stöd från ledningen kommer få ett betydligt lättare uppdrag än de som inte har det. Tämligen självklart men detta tåls att upprepas. Information och kunskap är som bekant lika med makt och det är därför viktigt att chefen har tillgång till arenor för information och beslut som viktiga projektmöten, ledningsgrupper samt kund- och leverantörsmöten.

Återkoppling och relevant information från den operativa verksamheten
Denna punkt är lätt att förbise i det dagliga chefsarbetet. Vissa chefer är lyckligt lottade då de har välfungerande affärssystem som lätt ger dem den information de behöver för att fatta beslut. Andra chefer får leta i fler IT- och affärssystem samtidigt samt ett och annat telefonsamtal för att få korrekt beslutsunderlag. I värsta fall kan detta ta mycket tid i anspråk. Tid som man som chef inte alltid har.

Tydlig och till viss del formell organisation
Annika Härenstam har genom åren lyft fram första linjens chefer som ett exempel på vikten av en tydlig och till en viss del formell organisation. Det är hos den första linjens chefer som allt möts i en organisation. Allt från kunder, brukare, leverantörer, anställa till chefens chef. En stor del av det totala ledarskapet i en organisation skapas, formas och verkställs bland cheferna i första linjen. Deras roll kan liknas vid ett timglas. I mitten befinner sig den första linjens chef. Det är därför viktigt att första linjens chefer får stöd genom en tydlig och till viss del formell organisation. Oftast är det tvärtom enligt Härenstam då de får mer arbetsuppgifter i kombination med mindre stöd.

I offentlig sektor finns det en klar tendens att många väljer bort ett chefsuppdraget på grund av bristande stöd. Många chefer vill ju per definition påverka och då kan den styrda verksamheten i form av administration upplevas som tvingande.

Rätt antal underställda
Vad som är rätt antal underställda kan variera från bransch till bransch och från arbetsgivare till arbetsgivare. Det viktiga är att du som chef reflekterar vad som är rätt antal underställda för dig. Hur många utvecklings- och lönesamtal mäktar du med att hålla på ett år? Hur mycket arbetsuppgifter kan du delegera? Hur många medarbetare mäktar du med att vara chef och ledare för? Ta för vana att regelbundet fundera över dessa frågor.

Om du inte har rätt organisatoriska förutsättningar?
Vad ska du göra om du som chef upptäcker att du inte har rätt organisatoriska förutsättningar för att klara ditt uppdrag. Det finns i grova drag fem strategier:

  1. Så fort du har upptäckt att du inte har rätt förutsättningar för att lyckas med ditt chefsuppdrag så måste du äska om mer resurser. Det handlar om professionalism. Du vet vilka resurser du behöver för att lyckas. Fråga efter dem då detta inte är några konstigheter. I den bästa av världar får du mer resurser och har då skapat en vinna-vinna situation för alla parter.
  2. De flesta är chefer är i långa loppet inte några superhjältar – eller hjältinnor så Försök i största möjliga mån skruva ned förväntningar på nyckeltal som resultat, leveransprecision, personalomsättning, tillväxt med mera. Skruva ned- alternativt forma förväntningarna för annars så innebär detta indirekt – eller direkt att du accepterat de villkor som finns för uppdraget.
  3. Ett annat alternativ är att tacka nej till uppdraget och försöka få en annan chefs- eller specialisttjänst. I större organisationer finns det ofta mer möjligheter än vad många tror. Våga fråga.
  4. Om inget av ovanstående fungerar så bör du fundera på att byta arbete. Det finns gott om lediga chefsjobb som väntar på din ansökan. Se till att ha ett tydligt mål och budskap samt ett uppdaterat och välskrivet cv och Linkedinprofil så att du snabbt kan agera då något intressant arbete dyker upp.
  5. Om du inte har rätt organisatoriska förutsättningar för att lyckas med ditt uppdrag fullt ut är det viktigt att du inte skuldbelägger dig själv. Försök hitta ett förhållningssätt där du mycket väl kan vara nöjd med dig själv och ditt chefskap utifrån de förutsättningar som gäller.
/0 Kommentarer/av
Annika Elias

Domedagsprofetia om lön från Arbetet

,

I en ledare med rubriken ”Sifferlöst är det nya svarta” oroar sig Tommy Öberg på Arbetet för utvecklingen av nya sifferlösa löneavtal på svensk arbetsmarknad. Han tror att när lönen sätts individuellt och baserat på den enskildes prestation så kommer det att leda till kaos och ”allas kamp mot alla”. Tommy Öbergs analys bygger på ett fundamentalt tankefel: Att sifferlösa avtal, där lönen sätts för varje individ i en reglerad och avtalad löneprocess, ska påverka utfallet på gruppnivå. Att olika yrkesgrupper och sektorer ska ställas mot varandra och medverka till en lönespiral där vi förlorar kontrollen över företagens konkurrensförmåga.

Men då har han inte förstått vad sifferlösa processavtal innebär.

Ledarna har tjugo års erfarenhet av individuell lönesättning. Vi var pionjärer eftersom vi vet att en lön som sätts i dialog mellan chefen och den anställde, där företagets mål och den enskildes bidrag att nå det står i fokus, bidrar till mer engagerade och motiverade medarbetare och ett bättre utfall för företaget. Vi vill att företagen ska se på lön inte som ett nödvändigt ont, utan som en investering i företagens framtid, där bra löneökningar för de medarbetare som bidrar mest också är en satsning på företagets utveckling.

Men att sätta lön i dialog med den enskilde är inte bara en fråga om kronor och ören. Det är också ett tillfälle för konkret återkoppling och feedback på den anställdes prestation, och en möjlighet att diskutera utveckling, kompetensbehov och målsättning. För alla de människor som fostrats i en skola där utvecklingssamtal och individuellt ansvar stått i centrum i flera decennier är kopplingen till den egna insatsen självklar. Att lönen ska spegla ditt eget bidrag är inte längre kontroversiellt, det är en hygienfaktor lika självklar som en god arbetsmiljö.

En lön som sätts mellan parterna i Stockholm, lika för alla och utan koppling till vare sig den enskilde medarbetaren eller företagets situation gör möjligtvis kvardröjande planekonomer nöjda och trygga – men den skapar ingen utveckling bland företag och förvaltningar.

/0 Kommentarer/av

Femtio år tills det är jämställt på vd-nivå

, ,

rapportIdag släpps Ledarnas årliga jämställdhetsbarometer och siffrorna ger inte upphov till några glädjeskutt precis.

2065 är det jämställt på vd-nivå men inte förrän 2205 är vi helt jämställda i Sverige, om man räknar in vab-uttag i jämställdhetsekvationen, enligt siffror från Metro.

Det går med andra ord sakta. Väldigt sakta. Ju högre upp desto färre kvinnor. Och tittar vi på den allra högsta nivån, styrelser i noterade företag, så står det rätt stilla där också. I en rapport, Promoting Women in Management, som Ledarna har varit med och tagit fram tillsammans med bland annat den europeiska chefsorganisationen CEC, så ser vi tydligt att antalet kvinnor som är styrelseledamöter i de största noterade företagen sedan 2005 har legat på ungefär 25 procent. I princip ingen förändring på tio år.

I jämförelsen med andra europeiska länder så har både Italien, Frankrike och framförallt Norge har en annan utvecklingstakt – alla tack vare lagstadgad kvotering av något slag.

Slutsatsen är solklar – för att verkligen rucka på maktpositionerna behövs lagstiftning och därför är Ledarna för kvotering. En bonus vid kvotering är att rekryteringsprocessen förbättras, vilket är centralt i arbetet för jämställdhet på alla nivåer.

För kompetensen finns. Det är inte det som är problemet. Nästa vecka utser vi listan över Framtidens kvinnliga ledare (FKL) – 75 framstående chefer som alla är kvinnor under 36 år. Jämställdhetsbarometern och FKL är våra bidrag till att belysa problemet och presentera lösningar.

Förutom politiska reformer, som ofta varit avgörande för verklig förändring när det kommer till jämställdhet, framdriven av hårt arbete på många olika nivåer samtidigt, så har chefer, företag och organisationer ett stort ansvar att säkerställa att kvinnor och män har samma förutsättningar oavsett kön.

Arbetets organisering, med till synes könsneutrala villkor, är ofta omedvetet kopplade till kön – till kvinnors nackdel. Chefskap och karriär är fortfarande manligt kodade vilket gör att kvinnor och män möter både olika förväntningar och olika förutsättningar som chefer. Inom ramen för uppdraget men också på vägen dit. Bilden av chefen är fortfarande en man.

Det är dags att företagen som har brist på jämställdhet börjar ställa relevanta frågor till sig själva:

  • Vad gör vi för fel som inte har jämställda företag?
/0 Kommentarer/av

Pojk- och flicklag på de högsta nivåerna

, ,

fotbollI dagens DN kan man läsa om Älvsjös 04:or som utmanar fotbollens normer. Det handlar om att ett flicklag som framgångsrikt spelar i pojkserien för att utmanas i sin kompetens som fotbollsspelare. Tränaren för Älvsjölaget, Sami Rossi, säger att det har gått från att vara ett äventyr som handlar om att spelarna får möjligheter att utveckla sitt spel, alltså sin kompetens, till att bli en betydligt viktigare fråga om att utmana och förändra samhällets normer och attityder. Något som verkligen behövs, förstår man när man läser vidare i artikeln hur en annan ansvarig tränare resonerar.

Problemet, menar Frans Rensfelt som är åldersgruppsansvarig för pojkar 04 i Enskede IK, är att killar som för tillfället befinner sig på så kallad lätt nivå behöver möta pojkar som är i liknande situation som dem själva för att få självförtroende. Att förlora mot tjejer skulle vara knäckande för unga killar.

Det finns flera problem med det perspektiv som Frans Renfelt för fram:

  • Hur är det för tjejer att mötas av den här attityden? Vem vill välja fotboll som sport om det är såhär man bemöts?
  • Frans pratar om att barnperspektivet saknas – men förhåller sig inte alls till att tjejer också är barn. Han saknar helt perspektivet på flickor.
  • Vad säger det här om vuxna som förebilder – vilken kultur företräder Frans?
  • Är det inte kompetensen som ska vara i centrum, det vill säga spelarnas utveckling?
  • Det är lätt att tolka Frans som att det är okej för tjejer att vara bra men inte bäst, är det så han menar?

När jag läser artikeln så tänker jag direkt på mansdominansen på styrelsenivå och hur det blir färre och färre kvinnor på vägen upp till högsta toppen.

I diskussionen om varför det inte finns fler kvinnor på höga chefsnivåer så definieras ofta kvinnorna utifrån två olika perspektiv; antingen komplementärt i betydelsen att kvinnor kompletterar männens ledarskap alternativt bristfälligt i betydelsen att kvinnor som chefer inte är lika bra som män som är chefer.

Idéer om ett speciellt kvinnligt ledarskap hör hemma i den första komplementära kategorin. Argumenten handlar om att kvinnor ska komplettera det manliga ledarskapet, utifrån att kvinnor har ett annat sätt att relatera till ledarskap, inte sällan innefattar det idén om ett mjukare ledarskap. Detta verkar dock inte passa på högre chefsnivåer där män dominerar.

Kvinnor som är chefer kan också betraktas som bristfälliga i jämförelse med män (alltså normen). Att de saknar viss kompetens eller erfarenhet är argument inom den här genren. En klassiker när det kommer till frågan om varför det är så få kvinnor på vd- och styrelsenivå.

Det är som att det inte ens går att diskutera ledarskap och chefsskap från någon annan plats än de här två. Det finns alltså inte något neutralt ord för ledarskap; antingen är det bara ledarskap (normen är en man) eller kvinnligt ledarskap.

Normen utesluter också fotboll som en neutral aktivitet. Så länge tjejerna spelar i sin egen liga och på så sätt kompletterar och därmed också förutsätts vara bristfälliga i jämförelse med killarna, så går det bra. Men det går inte ens att relatera till att de är bättre för vad händer då med normen att killar är bättre än tjejer på fotboll?

Samma sak verkar det vara på de höga chefsnivåerna idag, kvinnor fortsätter att definieras utifrån sitt kön eftersom det verkar vara helt omöjligt att förstå att kvinnor och män är lika bra, eller att kvinnor såklart i vissa fall är bättre.

Inte på grund av sitt kön utan utifrån sin kompetens.

/1 Kommentar/av

Svedala sätter bocken till trädgårdsmästare

,

I Svedala, en kommun i det inre av Skåne, har politikerna bestämt sig för att lösa situationen med en ansträngd ekonomi genom att ta över makt och ansvar kring rekrytering till verksamheten från cheferna. Inte helt oväntat möts detta av protester, som vi kan läsa i Sydsvenskan.

Men inget är nytt under solen. Detta beteende har jag själv utsatts för som chef i Göteborg, både på sent åttiotal i kommunen och i början av tvåtusentalet på Sahlgrenska. Ingen gång ledde det till framgång. De chefer som klarade av att hålla sina budgetramar innan gjorde det också efteråt, och för de andra verksamheterna hade beslutet ingen effekt eftersom det handlade om nödvändiga rekryteringar för att klara sitt uppdrag gentemot medborgare respektive patienter. Det finns mer och mindre skickliga chefer, men jag har ännu inte träffat på en enda chef i offentlig verksamhet som för skojs skull blåser en massa pengar på ”onödiga” rekryteringar.

Att vara chef innebär att du har ansvar för den dagliga verksamheten, men också för utveckling och planering för framtiden. Om du avhänds ditt viktigaste redskap, att bemanna verksamheten, är du i praktiken inte chef längre.

Offentlig sektor står inför ett jättestort dilemma när det gäller personalbehov, och inte minst chefsrekrytering, de kommande åren. Och det är inte bara vi på Ledarna som säger det. SKL och de flesta större verksamheter delar denna uppfattning. Att då som  politiker – i det här fallet i Svedala – försöka styra genom att direkt blanda sig i verksamheten och ta bort viktiga mandat för cheferna sänder helt fel signaler. Politiker ska hålla sig i ”vad-frågorna” och styra med mål och strategier. ”Hur” den kommunala verksamheten styrs ska skötas av cheferna.

Chefer måste ha rimliga förutsättningar för sitt uppdrag och tydliga mål att rätta sig efter. Klarar du som chef inte av det du har åtagit dig så är det en fråga för arbetsgivare och individ. Kollektiva panikåtgärder leder ingenstans.

 

/0 Kommentarer/av