Att leda i tider av oro

Vi lever just nu i tider av oro och osäkerhet. Om det är utmanande att vara chef och ledare under relativt normala förhållanden så är det desto mer så när det känns som om grunden sviktar och det vi till vardags tar förgivet inte längre är självklart, det är nu som ledarskapet på alla nivåer prövas. Nu är det viktigt att du som chef och ledare är synlig och tydlig.

När jag skriver detta har regeringen och samarbetspartierna precis presenterat flera åtgärder som kan ge chefer och ledare fler verktyg för att hantera den rådande situationen. Möjligheten till korttidsarbete, som införs från och med 1 maj, ger chefer och ledare en möjlighet att tillsammans med facken skapa bättre förutsättningar för företag att överleva i ett mycket kärvt ekonomiskt läge. Det här är inte en åtgärd vi förespråkar under mer normala förhållanden men i rådande situation är det rimligt. Även företag som erbjuder fullt ut konkurrenskraftiga varor eller tjänster kan drabbas hårt av exceptionella händelser som denna. Karensdagen slopas från och med 11 mars och till slutet av april och kan komma att förlängas. I det läge som nu råder är det bra om ingen går till jobbet på grund av ett eventuellt inkomstbortfall.

Ledarna har ett stort antal chefer inom vård och omsorg som nu står inför stora utmaningar. Regeringens besked att kommuner och regioner får extra stöd för merkostnader på grund av coronaviruset kan skapa bättre förutsättningar för chefer inom kommuner och regioner.

Vi som är chefer och ledare är arbetsgivarens förlängda arm. Vi har ett ansvar att både förutse och hantera kriser. Vi vet ännu inte omfattningen av den kris som coronaviruset skapar. Att det kommer att påverka vården och samhällsekonomin är klart, men frågan är i vilken omfattning och hur långvarig effekten blir.

Men det vi vet med säkerhet är att viruset skapar oro och rädsla ute på arbetsplatserna och hos allmänheten. Och det är skäl nog för att börja agera. Den nu rådande situationen kräver ett situationsanpassat ledarskap. Läget och åtgärderna kan snabbt förändras på grund av händelseutvecklingen. Vanligtvis vill man som chef samla alla medarbetare, men vid en kris lik den vi nu bevittnar är det inte givet. Det gäller då att nyttja den digitala tekniken för att skapa delaktighet och ett bra informationsflöde till alla berörda. Det här kan vara en utmaning men också en bra möjlighet att utveckla digitala mötesformer.

Min erfarenhet i alla typer av kriser är att kommunikationen är helt central. Kommunikation bygger också på att lyssna. Vad finns det för oro och frågeställningar bland medarbetarna och allmänheten? Chefer behöver fundera över om chefsgruppen har rätt sammansättning i den aktuella situationen för att skapa den bästa möjliga lägesbild. Det ligger ett stort ansvar på chefer att vara inkännande och hitta lösningar som fungerar, men också ha is i magen och inte agera för snabbt. Det är en svår balansgång. Jag är dock övertygad om att Sveriges chefer är väl rustade att klara den här balansgången tillsammans med kloka chefskollegor och medarbetare.

/0 Kommentarer/av

Men i Sverige är det väl bra…?

Idag, den 8 mars, infaller Internationella kvinnodagen. En dag som har sitt ursprung från 1910 för att uppmärksamma ojämställdhet och kvinnors situation över hela världen. Hur man uppmärksammar den här dagen skiljer sig åt mellan länder. Några firar och uttrycker sin kärlek till kvinnan medan andra fokuserar på kvinnors kamp för lika rättigheter.

Jag vet inte hur insatt du är i frågor som rör jämställdhet. Jag är själv ingen expert på området, men är högst medveten om att det finns mycket kvar att göra. Jag får ofta höra, också i min närmaste krets när frågan kommer på tal, att i Sverige är det väl bra – här är vi ju jämställda.

Nej, så är det faktiskt inte. Det finns naturligtvis andra länder som inte är i närheten av där vi befinner oss. Men trots att Sverige hamnar på första plats som mest jämställt EU-land, ska vi inte tro att arbetet för lika rättigheter för både män och kvinnor är slutfört.

Några exempel:

  • Andel kvinnor som är vd är 11 procent och styrelseordförande 10 procent.
  • Förra året var första gången någonsin som en hel bransch lyckats uppnå jämställda ledningsgrupper, nämligen fastighetsbranschen. I rapporten ”Fastighet först i mål” från Allbright skriver vd Amanda Lundeteg att ”en historisk milstolpe är ett faktum”.
  • Kvinnor utgör hälften av alla studenter, doktorander och lektorer vid Sveriges universitet och högskolor. Trots det är tre av fyra professorer män.
  • Medlingssinstitutets statistik från 2018 visar att kvinnors lön i genomsnitt är 89,3 procent av männens.
  • När barnen är sjuka tas 70% av dagarna för vård av sjukt barn ut av kvinnor.

Som sagt, det beror ju på vem vi jämför oss med. Men inte har vi nått hela vägen fram. För att göra det behöver vi vara medvetna om och synliggöra ojämställdhet. Inte bara i dag, utan alla årets dagar.

Håller du med om att det finns mer kvar att göra?

/0 Kommentarer/av

Är ”världens bästa föräldraförsäkring” bara bra?

, ,

Föräldraförsäkringen, såsom den är utformad i Sverige, ses ofta som såväl mammornas som pappornas som barnens bästa vän. En vanlig uppfattning är att ”Vi har världens bästa föräldraförsäkring”. Det kanske vi har men är den bara bra?

Jag tänker be dig ta ställning till följande två påståenden – stämmer de eller stämmer de inte?

Det första påståendet är att de flesta arbetsgivare föredrar att de anställda är närvarande på jobbet framför att de är frånvarande.

Frånvaro kostar i form av produktionsstörningar. Och chefer får pussla med att hitta vikarier. Såvida inte den anställde är ett rejält arbetsmiljöproblem föredrar arbetsgivaren att hon eller han är närvarande på jobbet. Inte frånvarande.

Det andra påståendet är att det är omöjligt för arbetsgivare att ha fullständig information om den framtida frånvaron för varje individ som denne funderar på att anställa eller befordra.

Säg att en 30-årig kvinna får frågan om hon tänker skaffa barn. Vad vet hon säkert om det? Hon kanske väldigt gärna vill ha barn men sedan visar det sig att hon har svårt att bli gravid. Eller så säger hon att hon inte vill ha barn, i alla fall inte under de närmaste åren men så bli hon gravid och ändrar uppfattning. Eller så säger hon att hon gärna vill ha barn och att hon och hennes partner ska dela lika på föräldraledigheten. När hon blivit gravid ändrar hon uppfattning och vill själv ta ut den största delen av ledigheten, vilket hennes partner går med på.

Inget av detta kommer man åt genom att förbjuda arbetsgivaren att fråga om någon vill skaffa barn. Det viktiga är att även om arbetsgivaren hade all rätt i världen att ställa frågor (och fortfarande ses som politiskt korrekt) så skulle denne inte kunna veta säkert. Och det handlar inte om att den intervjuade personen ljuger. Vi vet faktiskt inte särskilt mycket om vad som kommer att hända i våra framtida liv.

Det finns alltså mycket som talar för att dessa båda påståenden stämmer. Vad får detta för konsekvenser?

Kvinnor blir högrisk och män blir lågrisk att anställa eller befordra

Eftersom arbetsgivaren inte säkert kan veta hur en enskild person kommer att bete sig blir det helt rationellt för denne att utgå från hur kvinnor och män i genomsnitt beter sig vad gäller uttag av föräldraledighet och att gå ner i arbetstid för vård av barn, med lagstadgad rätt till längre arbetstid så småningom. Det är inte illasinnad diskriminering från arbetsgivarens sida. Det är rationellt.

I genomsnitt är kvinnor föräldralediga mycket längre än män. Vi har alltså två grupper, en med hög risk och en med låg risk för frånvaro. Att en kvinna i fertil ålder automatiskt ses som mer riskabel att anställa eller befordra än en man sker oberoende av om hon har barn eller inte och oberoende av hur duktig hon är på jobbet. Hon själv kan inte påverka detta.

Den undanstuvade målkonflikten

Men de allra flesta föräldrar är nöjda med nuvarande ordning. Så varför ska en klåfingrig stat lägga sig i och kvotera föräldraförsäkringen ytterligare? Svaret på den frågan beror på hur viktig man tycker föräldrars möjligheter att själva fördela uttaget sinsemellan av föräldraledigheten är, jämfört med kvinnors rätt till samma chanser som män på arbetsmarknaden. Här finns två mål som kommer i konflikt med varandra. Då måste man välja vilket av de två målen som är det viktigare.

Men varför måste man prioritera? Räcker det inte med anti-diskrimineringslagar och LAS-förstärkningar? Nej, att använda sådana metoder som huvudstrategi är inte någon effektiv åtgärd för att motverka negativa effekter på kvinnors möjligheter. Då ökar risken, sett ur arbetsgivarnas ögon, med att anställa kvinnor i stället för män. Och ekonomiska incitament, som den numera övergivna jämställdhetsbonusen, verkar inte ha kunnat förändra frånvaromönstret.

En effektivare väg är att skapa regler i föräldraförsäkringen som sprider frånvaroriskerna mer jämnt mellan kvinnor och män. Den enskilt viktigaste insatsen för att öka kvinnors möjlighet till karriär, inte minst chefskarriär, är ett jämnare uttag av föräldraledighet. Detta styrs i dag av föråldrade normer och strukturer. Därför förespråkar Ledarna en fullt ut individualiserad föräldraförsäkring – 50/50 – mellan vårdnadshavarna.

Men barnen då?

Men barnen då, var tog de vägen? Ska inte föräldraförsäkringen främst se till barnets bästa? Jo, det håller jag med om. Men givet nuvarande system med en lång föräldraledighet anser jag att valfrihet inte är en garant för barnets bästa. Däremot tycker jag inte att man, när föräldraförsäkringen infördes 1974, och föräldraledigheten endast var sex månader, skulle ha kvoterat ledigheten. Den var för kort för det.

Varför ser jag inte valfrihet som en garant för barnets bästa nu, när föräldraförsäkringen är betydligt längre, mer än dubbelt så lång som när den infördes? Efter det att ”pappamånaderna” stegvis införts (1995, 2002, 2016) ser vi att andelen pappor som tar ut föräldraledighet, i samma omfattning som pappamånaderna, ökar. Så fler barn får längre tid hemma med sin pappa, ju fler dagar som reserverats för vardera föräldern. Sammantaget, är det så dåligt?

/0 Kommentarer/av

Visa tillit, var rak och tydlig – då är du en önskechef

En undersökning som Talentsoft låtit göra bland medarbetare, visar vilka egenskaper som är mest önskvärda hos chefen. På topp tre av tio egenskaper ligger 1) frihet under ansvar – visar tillit, 2) rak och tydlig samt 3) vågar ta beslut.

Att vara lyhörd återfinns på sjätte plats, en egenskap som när jag frågar andra om vad som kännetecknar en bra chef, brukar nämnas väldigt snabbt.

Jag tycker att listan väl speglar det som diskuteras kring ledarskap idag. Medarbetarskap, självledarskap handlar mycket om eget ansvar där tillit är en förutsättning. Samtidigt behöver verksamheter gå i takt och medarbetare sträva i samma riktning. Då krävs naturligtvis tydliga mål och ramar att förhålla sig till.

I veckan hade jag förtroendet att vara samtalsledare vid ett av Altingets nätverk. Gäst vid träffen var Amelia Adamo, Sveriges mesta tidningsdrottning. Hon bjöd frikostigt på egna erfarenheter från sitt ledarskap, misstag och framgång under sina många år i mediebranschen. Hon beskrev själv sitt ledarskap som ”munter diktatur”, en stil som hon för övrigt inte tror riktigt skulle fungera idag. Och jag misstänker att hon har rätt, mot bakgrund av listan.

Som chef har du ytterst ansvar för verksamheten. Hur balanserar du mellan att ge frihet och ha tillräcklig insyn i vad som händer?

/0 Kommentarer/av

Kommunpolitiker, lyssna på chefernas kompetens!

, ,

Att vara chef är viktigt, stimulerande och utvecklande, men det är också komplext och utmanande. Det gäller inte minst inom offentlig förvaltning där chefskap ytterst är ett uppdrag i demokratins tjänst. Men vad innebär det, egentligen?

Händelserna i Hörby kommun, där ett stort antal chefer lämnat sina tjänster det senaste året, sätter fingret på flera dilemman och väcker frågor som förtjänar en djupgående diskussion.

Enligt uppgifter i media har larmen om allvarliga brister i arbetsmiljön fått Arbetsmiljöverket att undersöka arbetsförhållandena inom kommunen. Och idag meddelades att Arbetsmiljöverket kräver åtgärder mot arbetsmiljöproblemen.

Det första som måste sägas är att alla former av mobbning, kränkningar, trakasserier och förtal är helt oacceptabla och ska inte förekomma på någon arbetsplats. Signaler om missförhållanden måste alltid tas på allvar av den som vill visa prov på ansvarsfullt ledarskap.

Det andra som också förtjänar att sägas är att en politisk ledning har mandat och ansvar att rigga en ändamålsenlig organisation och tillsätta de högsta cheferna. Svensk förvaltningstradition bygger på tjänstemännens integritet och lojalitet mot den politiska ledning som väljarna har valt.

Men här börjar det skava rejält när man genom medierapporteringen tar del av hur vissa kommunpolitiker ser på sin egen roll och relationen till verksamheten.

Ett exempel är Skurup där kommunens politiska ledning beslutade att införa ett slöjförbud på en skola. Rektorn vägrade följa beslutet med hänvisning Skolverkets bedömning att slöjförbud strider mot religions- och yttrandefriheten. För att förklara sitt ställningstagande länkade rektorn från skolans Facebook-sida till en tidningsartikel där Skolverkets bedömning framgår. Då beordrade kommunledningen rektorn att ta bort inlägget, vilket fick Skolledarförbundet att JK-anmäla Skurups kommun för brott mot Yttrandefrihetsgrundlagen.

Ordföranden i Skurups utbildningsnämnd svarar i en radiointervju med att kalla innehållet i den länkade tidningsartikeln ”illa underbyggd information” och ”ogrundat tyckande”. Vad det handlar om är alltså en nationell myndighets bedömning och tolkning av grundlagsskyddade fri- och rättigheter.

Ett annat exempel är Hörby kommun där ordföranden för barn- och utbildningsnämnden i ett Facebookinlägg bemötte den fackliga kritiken mot arbetsförhållandena i kommunen genom att kalla den för ett ”generalangrepp på folkstyret”.  Anmärkningsvärt är också att han hävdar att facket ”vill hindra politiken från att göra kommunen till medborgarnas kommun”.

Det här är uttalanden strider mot grundtanken i svensk förvaltningstradition där olika allmänna intressen ska vägas samman och tillvaratas i politiska avvägningar och beslut. Chefer och tjänstemän ska vara lojala, visst, men de har också ansvar att följa lagar och regelverk. Det strider mot en långvarig svensk tradition inom förvaltningen att ”folkstyret” ska få direkt genomslag, förstått som majoritetsförhållandena i det senaste valet.

Yttrandefrihet, religionsfrihet, föreningsfrihet, skyddet för mänskliga fri- och rättigheter, även för minoriteter, bygger på demokratiskt fattade beslut och är en del av, ja själva grunden för, vår demokrati.

Kommunala chefer kan inte tvingas att vara lojala mot politiska beslut som strider mot grundläggande fri- och rättigheter eller mot gällande lag. Och de kan inte tystas med hänvisning till lojalitetsplikten. För offentliganställda är yttrandefriheten överordnad lojaliteten gentemot arbetsgivaren, vilket även gäller chefer.

Sveriges kommuner och regioner står inför stora utmaningar och behöver kompetenta chefer. Enligt SKR behöver det rekryteras 28 000 chefer fram till år 2026. Men vem vill jobba i en kommun där den politiska ledningen inte uttrycker förståelse för komplexiteten i uppdraget och respekt för ens kompetens, där man inte ges förutsättningar att utföra sitt chefsuppdrag?

Så en uppmaning till landets kommunpolitiker; håll fast vid svensk förvaltningstradition, respektera roller och ansvar. Och inte minst, lyssna på och ta tillvara chefernas kompetens.

/0 Kommentarer/av

Administrativt stöd får chefen att stanna

,

Det är främst tre faktorer som avgör om chefer lämnar eller stannar i sitt uppdrag; administrativt stöd, stöd från sin egen chef och interna stödfunktioner såsom it, hr, ekonomi och organisationsutvecklare.

Detta konstaterar forskarna Anna Cregård och Linda Corin i en artikel i Du&Jobbet. De har djupintervjuat 14 kommunala chefer i tre kommuner. Nio av dem har valt att sluta och fem att stanna kvar i sitt chefsuppdrag.

Detta är ännu en studie som bekräftar omfattningen av ett chefsuppdrag och att chefer behöver både socialt stöd och praktisk avlastning.

Ledarnas rapport Chef i nöd och lust, som publicerades i våras, ger en bild som i stort överensstämmer med denna studie. Här framgår att en majoritet av cheferna upplever att både kvantitativa och kvalitativa krav har ökat samtidigt som resurserna minskat. Sju av tio chefer upplever att just administrationen ökat sedan de började som chefer.

Tekniken är naturligtvis en förklaring till att chefer ägnar alltmer tid till administration. Tätare rapportering och uppföljning en annan. Men nog är det något skevt med att nyttja chefer som administratörer? Många företag och organisationer tvekar när det gäller att utöka tjänster mot bakgrund av de kostnader detta medför. Men betänk då kostnaden för att betala ut chefslöner för administrativa sysslor och, om forskarna har rätt, att behöva anställa en ny chef om den förra slutar.

En chefsrekrytering där du anlitar rekryterare kan kosta allt mellan 200 000 och 800 000 kr, beroende på vilken nivå tjänsten ska tillsättas. Dessutom är det flera medarbetare som ägnar tid åt rekryteringen, intervjuer och introduktion.

Men kostnaden för själva rekryteringen är bara en del. Det tar en viss tid innan den nya chefen är fullt produktiv och kanske ännu längre tid för att bygga upp tillitsfulla relationer till kollegor och medarbetare. Så kanske är det helt enkelt mer kostnadseffektivt att se till att chefer får administrativt stöd.

Hur stort del av din chefsvardag uppskattar du att du ägnar åt administration?

/0 Kommentarer/av

Pratar inte chefen med chefen?

, , ,

Om jag ställer dig frågan ”I vilken utsträckning har du och din chef vid ett eller flera tillfällen följt upp det ni kom överens om i det senaste utvecklingssamtalet?” vad svarar du då? Om jag sedan följer upp med påståendet ”Jag upplever att min löneutveckling är kopplad till ansvar, kompetens och prestation” där jag vill att du reflekterar en stund. Reflekterat färdigt? Avslutningsvis rundar jag av med ytterligare ett påstående som kräver lite tid för eftertanke ”Jag upplever att min chef kan bedöma min arbetsprestation”.

Vi ställde dessa frågor till våra 93 000 chefsmedlemmar i höstas i samband med inhämtandet av Ledarnas lönestatistik för år 2019. Delar av de 29 000 svaren var förvånande och manar till rejäl eftertanke. Vad gäller uppföljningen av utvecklingssamtalet så svarade 60 procent av cheferna att deras chef i stort sett inte följde upp samtalet under året. Svaren rörande lönesamtalet, det vill säga om man upplevde att löneutvecklingen är kopplad till ansvar, kompetens och prestation samt om man upplever att ens chef kan bedöma arbetsprestationen så blev utfallet att 35-40 procent av cheferna säger att det stämmer till mindre del eller inte alls.

Med tanke på hur avgörande arbetskostnaderna, i kombination med produktivitetsutvecklingen, är för Sveriges organisationer och företag så blir jag överraskad av att man inte bättre tar tillvara den potential som det borde finnas i att fokusera och prioritera tillämpningen av sin lönebildningsprocess och i förlängningen ledarskapet kopplat till utveckling av medarbetare, chef och verksamhet. Att en så stor andel av cheferna anser att den årliga löneprocessen egentligen inte känns relevant för deras egen löneutveckling borde få ledningen att fundera över hur man använder sig utav sin lönestrategi för att få en effekt på sitt lönebildningsarbete. Att det ska vara så svårt att inse att arbetet med att belöna och lönesätta är starkt sammankopplat med verksamhetsutveckling och att det är en naturlig del i att driva framgångsrika verksamheter. Att belöna på rätt sätt är helt enkelt en viktig uppgift i ett modernt ledarskap för att skapa resultat.

Kan det vara så att centrala parter, företag och organisationer lägger för mycket fokus på kollektivavtalen inom industrin och dess lönenormering? Finns det en risk att de glömmer bort vad det är som genererar utveckling lokalt? Har näringslivet och välfärdssektorn svårt att omvandla de centrala kollektivavtalen, och som en konsekvens av dessa den centrala styrningen av kostnadsnivåer, till den vardag man verkar i?

Lokal lönebildning utan centralt angivna lönenivåer, så kallade sifferlösa processlöneavtal, ger utrymme för organisationerna och företagen, utifrån deras egna ekonomiska förutsättningar, att forma en mer verksamhetsnära lönebildning. Detta ger större möjligheter till att framgångsrikt sammankoppla lönebildningen med verksamhetsutveckling. Ska du skapa en legitimitet och förståelse för vad det är du vill belöna, hela vägen ut i verksamheternas vardag, så ska lönen bestämmas där kunskapen om det som påverkar lönesättningen finns. Dialog är det optimala verktyget för att nå effekt i detta arbete.

Chefen ska självklart ”prata” mer med chefen, både uppåt och neråt i organisationen. Att sätta fokus på ledarskapets betydelse är viktigt. Dialog, på alla nivåer i verksamheten, är en nyckel till utveckling, tillväxt, ökad lönsamhet och i slutändan en förstådd och relevant löneutveckling.

 

Här kan du läsa mer om Ledarnas syn på lön, lönesättning och jämföra din lön med vad andra chefer tjänar i Lönekollen. 

/0 Kommentarer/av

Sveriges chefer mår allt sämre ­– hur vänder vi trenden?

, ,

Häromdagen släpptes Chefshälsorapporten 2019 från Previa. Resultaten gör mig dessvärre inte särskilt förvånad. Den negativa trenden från föregående år bara fortsätter – en alarmerande ökning av chefers psykiska ohälsa. På sex år har antalet sjukdagar på grund av psykisk ohälsa gått från 28 till 78 sjukdagar per 100 chefer och år.

Rapporten visar att korttidsfrånvaron går ner samtidigt som långtidsfrånvaron ökar. Vi vet att chefer oftare än andra är sjuknärvarande. De känner ett stort ansvar för verksamheten och det finns sällan någon annan som går in i deras ställe vid frånvaro. Återkommande sjuknärvaro är en känd riskfaktor för framtida långtidsfrånvaro.

Ytterligare en försvårande omständighet för chefer är att komma tillbaka till jobbet efter en lång tids sjukskrivning. Något jag tidigare bloggat om.

I Ledarnas arbete med det vi kallar Hållbara chefer genomför vi kontinuerligt studier och kartläggningar rörande chefers arbetssituation. Hållbara chefer handlar om att synliggöra vikten av att chefer har rätt organisatoriska förutsättning. Det är helt enkelt inte tillräckligt att vara en erfaren och kompetent chef och ledare. Det är de organisatoriska och sociala aspekterna som avgör om du som chef mår bra i din roll och håller på sikt.

Genom åren kan jag konstatera att chefers personella och ekonomiska resurser minskat samtidigt som både kvalitativa och kvantitativa krav ökat. I rapporten Att vara chef ser vi också en trend som visar att chefer upplever att deras handlingsfrihet och befogenheter minskar. Allt detta i kombination är sedan länge väl kända riskfaktorer för ohälsa, vilket synliggörs i krav-kontroll-stöd-modellen.

Previas rapport konstaterar också att kvinnor drabbas i högre utsträckning av ohälsa än sina manliga chefskollegor. Kvinnor dominerar inom arbetsområdena hälso-/sjukvård och äldreomsorg, så kallade kontaktyrken. Verksamheter där medarbetargrupperna ofta är stora och de ekonomiska resurserna begränsade.

Jag har svårt för att acceptera och förstå varför så lite händer när det rör chefers organisatoriska och sociala arbetsmiljö. Kraven på att chefer tar ansvar för medarbetarnas arbetsmiljö verkar självklart, men chefer själva glöms alltför ofta bort.

Detta är en situation som företag och organisationer måste ta på allvar. När chefen inte mår bra påverkar det också medarbetare och verksamheter negativt. Chefer spelar en avgörande roll för att attrahera och bibehålla rätt kompetens.

TT uppmärksammar idag vår rapport Att vara chef i en nyhet om chefers förutsättningar. Det är en viktig fråga som nu når ut brett.

Vad tror du krävs för att värdet av  ledarskap ska uppgraderas så att chefer får rätt förutsättningar för att hantera alla delar i chefsuppdragen?

 

/0 Kommentarer/av

Nordbor mest skeptiska till chefens kompetens

,

Är du verksam som chef i Sverige så är medarbetarna sannolikt mer skeptiska till om du är rätt för jobbet, i jämförelse med andra länder. Du har sannolikt också medarbetare som är bekväma med att framföra kritik till ledningen. Detta slås fast i en undersökning i sju länder som genomförts av mjukvaruföretaget Unit4. Kanske beror det på att vi i Sverige oftare än andra har en personlig kontakt med vd?

Som chef kan det här naturligtvis vara en utmaning, men jag menar att fördelarna överväger. Att som chef omgärda sig med enbart ja-sägare och när medarbetare inte vågar framföra kritik kan det gå riktigt illa. Chefen själv kan omöjligen förutse alla eventuella risker och konsekvenser. Därför är det viktigt att lyssna till sin organisation. Det är enligt undersökningen också i Sverige som anställda upplever att ledningen respekterar synpunkter från tjänstemän.

Koncernchefen, Mike Ettling, på Unit4 uttrycker det så här: ”När chefer är frånkopplade från sina anställda kan det leda till mycket lägre produktivitet….Detta gammaldags sätt att leda passar inte in hos dagens företag.”

Det skriver jag själv gärna under på. Att begränsa sig till att endast nyttja kompetensen hos en handfull individer i ledningen gör att företag och organisationer går miste om en enorm potential i den kollektiva intelligensen.

Hur tar du som chef emot dina medarbetares synpunkter och kritik?

/0 Kommentarer/av

Vad är egentligen ett gott ledarskap värt? 

, ,

I dagarna har LO presenterat en rapport som fokuserar på att inkomstskillnaderna mellan de högsta cheferna i svenska storbolag och industriarbetare är stora och fortsätter att öka. Rapporten visar att de högsta chefernas genomsnittliga inkomster före skatt motsvarade 19,9 industriarbetarlöner år 2018. Jag kan förstå att de höga inkomsterna för ett fåtal skapar reaktioner. De flesta av oss är nog överens om att ökad ojämlikhet inte är bra för Sverige utan att ett hållbart och starkt samhälle är ett samhälle där skillnaderna inte blir större än att de accepteras av befolkningen. Det är heller ingen slump att LO-s rapport släpps just nu, mitt i den brinnande avtalsrörelsen. Där innehållet i rapporten bland annat är till för att skapa argument och ett momentum i de nu pågående avtalsförhandlingarna.

Det finns dock risker med den form av metodik och retorik som LO använder. Den bild som målas upp riskerar att ge en felaktig syn på ledarskap vilket kan slå tillbaka på engagemang och motivation för medarbetare och chefer i våra organisationer och företag. En annan risk, direkt kopplat till rapporten, är att det sprids en falsk bild av hur mycket chefer och ledare egentligen tjänar. LO:s rapport bygger inte på ett representativt urval av chefer. Rapporten studerar inkomstutvecklingen för knappt 200 mer eller mindre godtyckligt utvalda ledare som har höga positioner inom politik, näringsliv, ekonomi och andra viktiga samhällsområden.

LO:s retorik riskerar att flytta fokus från de verkliga förutsättningarna för de cirka 400 000 chefer som vi har i Sverige vars lönenivåer generellt sett är på ett helt annat plan. Vikten av jämlikhet i vårt samhälle ska självklart inte underskattas men samtidigt ska det löna sig att ta på sig ansvar för medarbetares arbetsmiljö, verksamheters utveckling och dess resultat.

Vad är egentligen ett gott ledarskap värt? Vem kan bäst bedöma ett gott ledarskap? Det korta svaret på dessa frågor är att det kan endast bedömas där kunskapen om det som påverkar och formar ledarskapet finns. Värdet av chefens prestation, på alla chefsnivåer, bör utgå ifrån vilken inverkan hen har på verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö. Chefen och dess ledarskap gör skillnad och det ska också värderas utifrån det. Värderingen av detta ska göras så nära verkligheten som möjligt.

Organisations- och företagsnära lönebildning så kallad lokal lönebildning med sifferlösa avtal ger en möjlighet till att sätta fokus på rätt saker både i nuvarande avtalsrörelse och i samhällsdebatten kring en ökad ojämlikhet.

/0 Kommentarer/av